📄 Tekst ustawy
MONITOR POLSKI
DZIENNIK URZĘDOWY RZECZYPOSPOLITEJ POLSKIEJ
Warszawa, dnia 2 lutego 2026 r.
Poz. 168
UCHWAŁA NR 37
RADY MINISTRÓW
z dnia 16 stycznia 2026 r.
w sprawie Strategii zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Na podstawie art. 15 ust. 3 ustawy z dnia 21 listopada 2008 r. o służbie cywilnej (Dz. U. z 2024 r. poz. 409, z 2025 r.
poz. 620 i 1661 oraz z 2026 r. poz. 26) uchwala się, co następuje:
§ 1. Przyjmuje się Strategię zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r., stanowiącą załącznik do
uchwały.
§ 2. Uchwała wchodzi w życie z dniem następującym po dniu ogłoszenia.
Prezes Rady Ministrów: D. Tusk
Monitor Polski
–2–
Poz. 168
Załącznik do uchwały nr 37 Rady Ministrów
z dnia 16 stycznia 2026 r. (M.P. poz. 168)
Załącznik
do uchwały nr 37
Rady Ministrów
z dnia 16 stycznia 2026 r.
(M.P. poz. )
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi
w służbie cywilnej
do 2034 r.
Monitor Polski
–3–
Poz. 168
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Od Szefowej Służby Cywilnej
Szanowni Państwo!
Służba Cywilna w Polsce, z jej silnym umocowaniem w Konstytucji RP, stanowi trzon
polskiej administracji publicznej. Jednym z jej fundamentów są zasady służby cywilnej
i zasady etyki korpusu służby cywilnej. To do tych wartości odwołujemy się, kiedy
realizujemy zadania.
Członkinie i członkowie korpusu służby cywilnej mają ten szczególny przywilej, ale
i obowiązek, by:
•
•
•
działać z szacunkiem dla przeszłości państwa, jego obywatelek i obywateli,
pracować sprawnie, by państwo funkcjonowało dobrze tu i teraz, w konkretnej
sytuacji geopolitycznej, społecznej i gospodarczej,
projektować rozwiązania dla przyszłych pokoleń.
W tych trzech wymiarach – filarach działania widzę rolę i siłę służby cywilnej.
Według jednej z definicji zarządzanie zasobami ludzkimi – zarządzanie ludźmi
(kapitałem ludzkim) służy temu, żeby rozpoznać, a następnie wykorzystać potencjał
pracowników oraz dbać o nich, aby jak najefektywniej wykonywali swoje obowiązki.
Można to oczywiście robić doraźnie, reagować na kryzysy, które pojawiają się
w organizacji, czy inwestować w te jej części, które w danym momencie wymagają
tego najbardziej.
Dojrzałe zarządzanie ludźmi powinno jednak wybiegać w przyszłość. Musi mieć jasno
określone, mierzalne i osiągalne cele, które determinują wysoki poziom efektywności
i skuteczności pracowników. Dlatego też służba cywilna – niezależnie od wymogu
ustawowego – jeżeli chce być organizacją sprawną i dojrzałą, również powinna
długofalowo planować rozwój swój oraz swoich pracownic i pracowników.
Przekazuję Państwu Strategię, która ma być drogowskazem dla wszystkich, którzy
zarządzają ludźmi oraz urzędami i innymi jednostkami w służbie cywilnej. Ma to być
dokument zrozumiały, pomocny, a przede wszystkim użyteczny. Jest to szczególnie
ważne w kontekście złożoności administracji rządowej oraz specyfiki poszczególnych
grup urzędów, które wchodzą w jej skład.
Dlatego też Strategia uwzględnia charakter zarówno dużych instytucji, jak i mniejszych
urzędów. Bierze pod uwagę różnorodne zadania, które na co dzień wykonują
członkinie i członkowie korpusu.
2
Monitor Polski
–4–
Poz. 168
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Co prawda ustawa o służbie cywilnej zakłada, że to Szef Służby Cywilnej
przygotowuje i przedstawia Radzie Ministrów projekt Strategii, jednak nie wyobrażam
sobie, że taki dokument mógłby powstać bez udziału przedstawicieli różnych
środowisk. Dlatego nad Strategią pracowałam wspólnie z członkiniami i członkami
korpusu, ale też ekspertkami i ekspertami zewnętrznymi. Uwzględniliśmy również
głosy i opinie przedstawicieli kierowników urzędów – ministrów, sekretarzy
i podsekretarzy stanu, a także wojewodów i wicewojewodów. To nasi kluczowi
partnerzy, jesteśmy zobowiązani realizować wyznaczone przez nich cele i zadania.
Dzięki takiemu szerokiemu spojrzeniu przygotowaliśmy materiał, który uwzględnia
różne doświadczenia z przeszłości, wnioski z aktualnych rozwiązań i perspektywę na
przyszłość – zarówno dyrektora generalnego, który zarządza organizacją, jak
i pracownika komórki kadrowej, który będzie go wspierał w realizacji Strategii.
Dokument zawiera diagnozę stanu obecnego funkcjonowania służby cywilnej (w tym
analizę SWOT), misję i wizję służby cywilnej oraz 8 celów strategicznych dla służby
cywilnej.
Do każdego z celów strategicznych przypisane są konkretne inicjatywy (projekty lub
zadania) wraz z opisem i miernikami. Dzięki temu będziemy w stanie regularnie
oceniać postępy wdrażania Strategii oraz przeprowadzać ewentualne zmiany przy
przygotowaniu inicjatyw na kolejne etapy jej realizacji. Część z tych zadań będzie
realizować Szef Służby Cywilnej, część zakłada ścisłą współpracę z dyrektorami
i dyrektorkami generalnymi. W pewnym zakresie Strategia zakłada również udział
w jej realizacji osób, które zarządzają mniejszymi jednostkami, szczególnie w obszarze
kadrowym i rozwojowym. Wierzę, że dzięki naszemu wspólnemu zaangażowaniu
będziemy w stanie stworzyć lepszą, sprawniejszą i nowocześniejszą organizację, jaką
jest służba cywilna.
Oddaję w Państwa ręce Strategię zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej.
Jestem przekonana, że wysiłek, który razem podejmiemy, aby zrealizować określone
w niej cele, przyniesie wymierne korzyści dla wszystkich członkiń i członków korpusu.
Pomoże znacząco podnieść jakość pracy, którą na co dzień wykonujemy. Pracy, która
ma bezpośredni wpływ na bezpieczeństwo i jakość życia obywatelek i obywateli, oraz
na odporność państwa na zagrożenia, które mogą go dotknąć.
Anita Noskowska-Piątkowska
szefowa służby cywilnej
3
Monitor Polski
–5–
Poz. 168
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Spis treści
OD SZEFOWEJ SŁUŻBY CYWILNEJ ......................................................................................................................... 2
PODSTAWA PRAWNA ................................................................................................................................................ 5
DEFINICJE I SKRÓTY .................................................................................................................................................... 6
JAK CZYTAĆ TEN DOKUMENT? ............................................................................................................................... 8
JĘZYK I STYL DOKUMENTU ......................................................................................................................................... 8
LOGIKA STRATEGII ...................................................................................................................................................... 8
PODSUMOWANIE DIAGNOZY SŁUŻBY CYWILNEJ ......................................................................................... 10
MISJA SŁUŻBY CYWILNEJ ........................................................................................................................................ 16
WIZJA SŁUŻBY CYWILNEJ ....................................................................................................................................... 17
KIERUNKI STRATEGICZNE ....................................................................................................................................... 18
KIERUNEK 1: SPRAWNOŚĆ, POSTAWY I ETYKA........................................................................................................ 18
KIERUNEK 2: KADRA KIEROWNICZA SŁUŻBY CYWILNEJ .......................................................................................... 21
KIERUNEK 3: ROLA SZEFA SŁUŻBY CYWILNEJ ........................................................................................................ 24
KIERUNEK 4: ROZWÓJ ZAWODOWY W SŁUŻBIE CYWILNEJ .................................................................................... 26
KIERUNEK 5: OTOCZENIE SŁUŻBY CYWILNEJ .......................................................................................................... 29
KIERUNEK 6: KOMUNIKACJA I WIZERUNEK SŁUŻBY CYWILNEJ JAKO PRACODAWCY ............................................. 31
KIERUNEK 7: CYFRYZACJA ....................................................................................................................................... 33
KIERUNEK 8: ADEKWATNE DO POTRZEB, MOŻLIWOŚCI BUDŻETU I RYNKU PRACY ROZWIĄZANIA KADROWE
I PŁACOWE ................................................................................................................................................................ 35
SYSTEM REALIZACJI .................................................................................................................................................. 38
SYSTEM WDRAŻANIA I MONITOROWANIA ............................................................................................................... 38
WDRAŻANIE ............................................................................................................................................................. 38
MONITORING REALIZACJI ......................................................................................................................................... 39
RAMY FINANSOWANIA ............................................................................................................................................ 42
MAPA STRATEGII ........................................................................................................................................................ 43
4
Monitor Polski
–6–
Poz. 168
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Podstawa prawna
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. stanowi
realizację ustawowego obowiązku określonego w art. 15 ust. 2 ustawy z dnia
21 listopada 2008 r. o służbie cywilnej (Dz. U. z 2024 r. poz. 409, z 2025 r. poz. 620
i 1661 oraz z 2026 r. poz. 26).
Zgodnie z tym przepisem Szef Służby Cywilnej przygotowuje i przedstawia Radzie
Ministrów projekt strategii zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, która
zawiera diagnozę służby cywilnej, określenie celów strategicznych, systemu realizacji
oraz ram finansowych.
Strategia jest przyjmowana przez Radę Ministrów w drodze uchwały (art. 15 ust. 3
ustawy z dnia 21 listopada 2008 r. o służbie cywilnej).
5
Monitor Polski
–7–
Poz. 168
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Definicje i skróty
Badanie – działanie, którego celem jest sprawdzenie stanu obecnego. Może być
elementem procesu analitycznego poprzedzającego podjęcie decyzji lub elementem
kontroli.
DSC – Departament Służby Cywilnej.
Efektywność – proporcja efektu do kosztu jego uzyskania.
IPRZ – indywidualne programy rozwoju zawodowego.
Jakość – miara zgodności danego produktu (towaru lub usługi) z wyrażonymi
i potwierdzonymi formalnie oczekiwaniami.
Kadra kierownicza – osoby na stanowiskach kierowniczych.1)
KAS – Krajowa Administracja Skarbowa.
Kierunki strategiczne – cele strategiczne w rozumieniu przepisów art. 15 ust. 2
ustawy z dnia 21 listopada 2008 r. o służbie cywilnej.
Kompetencje – wiedza, umiejętności i postawy niezbędne do prawidłowego
wykonywania zadań.
Kompetencje kierownicze – kompetencje miękkie, które dotyczą kierowania
zespołem oraz realizacji celów organizacji.
KPRM – Kancelaria Prezesa Rady Ministrów.
Ksc – korpus służby cywilnej.
KSAP – Krajowa Szkoła Administracji Publicznej.
Miernik – narzędzie lub jednostka miary służące do bezpośredniego pomiaru wartości
lub parametrów, które mogą być wykorzystane do oceny lub porównania osiągniętych
rezultatów.
Otoczenie służby cywilnej – grupy (np. polityczne kierownictwo ministerstw
i urzędów), które mają bezpośredni wpływ na korpus służby cywilnej oraz na które
korpus wpływa bezpośrednio oraz grupy (np. obywatele, klienci urzędów), które mają
pośredni wpływ na korpus służby cywilnej oraz na które korpus wpływa pośrednio.
1) W rozumieniu załącznika nr 1 do rozporządzenia Prezesa Rady Ministrów z dnia 29 stycznia 2016 r. w sprawie
określenia stanowisk urzędniczych, wymaganych kwalifikacji zawodowych, stopni służbowych urzędników służby
cywilnej, mnożników do ustalania wynagrodzenia oraz szczegółowych zasad ustalania i wypłacania innych
świadczeń przysługujących członkom korpusu służby cywilnej (Dz. U. z 2025 r. poz. 670): wyższe stanowiska w sc,
stanowiska średniego szczebla zarządzania w sc, stanowiska koordynujące w sc.
6
Monitor Polski
–8–
Poz. 168
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Postawa –względnie trwała tendencja do pozytywnego lub negatywnego
wartościowania obiektu. Może to być emocja, ocena, jak i automatyczna reakcja na
dany obiekt.
Projekt – przedsięwzięcie realizowane w określonym i zatwierdzonym celu według
określonego harmonogramu, które ma dać zaplanowany produkt (przedmiot dostawy);
ma charakter unikatowy oraz jest realizowane w zadanym budżecie.
Rozwój – świadomy i zaplanowany proces wzbogacania wiedzy, ćwiczenia
umiejętności, doskonalenia postaw i nabywania doświadczenia poprzez udział
w różnorodnych formach i zadaniach rozwojowych, który przynosi względnie stałe
efekty w postaci udoskonalanych kompetencji.
Sc – służba cywilna.
Skuteczność – miara opisująca w jakim stopniu dane działanie osiągnęło planowany
rezultat.
Sprawność – charakteryzuje działanie skuteczne i efektywne.
Stanowiska kierownicze –stanowiska, na których kieruje się pracą innych osób
w ramach podległości służbowej, w tym ocenia się ich pracę (np. sporządza ocenę
okresową, udziela informacji zwrotnej).
Strategia – Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
System – uporządkowany zbiór elementów, które współdziałają ze sobą, aby osiągnąć
cel lub funkcję.
Ustawa o służbie cywilnej – ustawa z dnia 21 listopada 2008 r. o służbie cywilnej
(Dz. U. z 2024 r. poz. 409, z 2025 r. poz. 620 i 1661 oraz z 2026 r. poz. 26).
Wdrożenie – proces trwałego, skutecznego wprowadzania zmian, który kończy się,
gdy zmiana przestaje być postrzegana jako nowa.
WLB – Work Life Balance. Godzenie życia zawodowego z prywatnym.
Zadanie – element planu strategicznego; praca do wykonania o mniejszej złożoności
niż projekty.
7
Monitor Polski
–9–
Poz. 168
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Jak czytać ten dokument?
Język i styl dokumentu
Kluczowym założeniem, jakie przyjęliśmy przy tworzeniu Strategii było to, aby
pokazywała ona precyzyjnie, co służba cywilna chce osiągnąć oraz jak zamierza to
zrobić. Czytelność, przejrzystość materiału i wdrażalność pomysłów były wartościami
nadrzędnymi. Dlatego zdecydowaliśmy się na użycie mniej formalnego języka
i używanie w niektórych miejscach pierwszej osoby liczby mnogiej.
Strategia definiuje stan pożądany, który chcemy wypracować najpóźniej do końca
2034 r. Większość inicjatyw strategicznych jest przygotowana w perspektywie
najbliższych kilkunastu kwartałów. Uważamy, że rozsądnym jest precyzyjne
planowanie, ale tylko projektów zaczynających się w kolejnych trzech latach.
Kolejne fragmenty dokumentu zawierają krótkie wyjaśnienia na temat swojej roli
(ew. funkcji).
Zwracamy uwagę, że terminologia, którą się posługiwaliśmy, nie jest przypadkowa.
Aby zwiększyć czytelność i zapewnić jednolite rozumienie kluczowych pojęć,
dodaliśmy ich definicje.
Logika Strategii
Strategia rozpoczyna się od podsumowania diagnozy stanu obecnego. Jest to skrót
treści załącznika nr 1 do Strategii2), który opisuje stan służby cywilnej do roku 2024.
Następnie Strategia prezentuje misję, która odpowiada na kluczowe pytania: co, dla
kogo, jak realizuje służba cywilna? Zaraz po niej przedstawiona jest propozycja wizji.
2)
„Diagnoza służby cywilnej”.
8
Monitor Polski
– 10 –
Poz. 168
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Pokazuje ona najistotniejsze osiągnięcia, jakie służba cywilna chce wypracować. Wizja
uzasadnia przyjęte kierunki strategiczne.
Kolejną część stanowią opisy kierunków strategicznych wynikających z wizji i misji.
Kierunki te zostały opracowane i wybrane także w odpowiedzi na diagnozę stanu
obecnego. Kierunki dotyczą wszystkich członków korpusu służby cywilnej, bez
rozróżniania ich statusu pracowniczego.
Każdy kierunek jest opisany w jednakowy sposób i zawiera:
•
•
•
•
•
•
•
nazwę kierunku,
opis stanu docelowego w 2034, który odpowiada na pytanie: co chcemy
osiągnąć,
kluczowy rezultat (cel), który odpowiada na pytanie, po co chcemy to zrobić,
mierniki, które pokazują, jak będzie mierzony postęp,
nazwę kluczowego działania, która jest wspólnym mianownikiem dla ujętych
w tabeli inicjatyw strategicznych,
inicjatywy strategiczne (zadania i projekty), które szczegółowo zostały
pokazane w załączniku 2, w sposób tabelaryczny – zawierają nazwę, cel, datę
ich rozpoczęcia i ukończenia, opis oraz realizatorów (interesariuszy).
opis inicjatywy, który pokazuje przykładowe działania (wszystkie inicjatywy
będą w stosownym terminie uszczegóławiane i planowane).
W zakończeniu jako podsumowanie umieszczamy mapę strategiczną, która pokazuje
związki przyczynowo-skutkowe oraz ilustruje podejście do Strategii.
9
Monitor Polski
– 11 –
Poz. 168
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Podsumowanie diagnozy służby cywilnej
Służba cywilna to grupa zawodowa ok. 120 tys. profesjonalnych, zaangażowanych
pracowników w ponad 1700 urzędach administracji rządowej, zróżnicowanych pod
względem zadań jak i liczebności. Są to struktury wielotysięczne (jak np. Krajowa
Administracja Skarbowa), ale również kilkuosobowe (jak np. komendy powiatowe).
Realizuje różnorodne zadania, które są kluczowe dla stabilności, bezpieczeństwa
i sprawności państwa. Różnorodność zadań i brak pełnej standaryzacji w niektórych
grupach urzędów stanowi wyzwanie z perspektywy centralnego zarządzania zasobami
ludzkimi. Nie jest to jednoznacznie słaba strona korpusu, lecz raczej systemowa cecha
wynikająca z szerokiego zakresu misji, funkcji i organizacji administracji publicznej.
W obecnym kształcie przepisów Szef Służby Cywilnej pełni rolę, w której nie ma
możliwości bezpośredniego, zarządczego oddziaływania. Przeciętne wynagrodzenie
w służbie cywilnej jest wyższe od przeciętnego wynagrodzenia w gospodarce, jednak
w urzędach administracji terenowej często jest od niego niższe.
Sposób, w jaki obsadza się wyższe stanowiska w służbie cywilnej, z nielicznymi
wyjątkami, nie jest konkurencyjny i otwarty. Osoba, która zajmuje wyższe stanowisko
w służbie cywilnej, może być odwołana w dowolnym momencie.
Brak jest przejrzystej ścieżki awansu stanowiskowo-płacowego dla członków korpusu.
W połączeniu z istotnymi ograniczeniami wynikającymi z bycia w korpusie
(ograniczenia zróżnicowane ze względu na status zatrudnienia) nie stanowi to zachęty
dla najlepiej wykwalifikowanych kandydatów i pracowników.
Kluczowymi wartościami korpusu służby cywilnej są profesjonalizm, rzetelność,
bezstronność i neutralność polityczna.
Silne strony korpusu służby cywilnej:
1. stabilność zatrudnienia, dostęp do stabilnych danych i zasobów państwa,
2. profesjonalizm – w tym wysokie kwalifikacje członków korpusu, etos
zawodowy, neutralność polityczna, służba na rzecz dobra wspólnego oraz
zaangażowanie,
10
Monitor Polski
– 12 –
Poz. 168
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
3. powszechnie wyznawane i wdrażane przez członków korpusu służby cywilnej
wartości (m.in.: profesjonalizm, bezstronność, neutralność polityczna),
4. szacunek dla wykonywanej pracy w służbie cywilnej obecnych członków
korpusu,
5. elastyczność i zdolność adaptacji do nowych warunków otoczenia
(np. funkcjonowanie korpusu służby cywilnej w okresie pandemii COVID),
6. otwartość na osoby z niepełnosprawnością (zarówno klientów, jak
i pracowników)3),
7. atrakcyjność form zatrudnienia (praca na etacie, elastyczne formy pracy).
Słabe strony korpusu służby cywilnej:
1. struktura demograficzna (luka pokoleniowa) – starzenie się członków korpusu
służby cywilnej,
2. niewielkie uprawnienia Szefa Służby Cywilnej – brak formalnych uprawnień
zarządczych,
3. mało elastyczne procedury zarządzania zasobami ludzkimi,
4. wyraźnie niższe wynagrodzenia w urzędach administracji terenowej,
5. nierówna dystrybucja środków na szkolenia – zwłaszcza organizowanych przez
Szefa Służby Cywilnej oraz na poziomie terenowym, co powoduje, że powstają
dysproporcje w środkach dostępnych na osobę między ministerstwami
i urzędami centralnymi a urzędami terenowymi.
6. niska elastyczność w zarządzaniu funduszem wynagrodzeń w urzędach.
Szanse korpusu służby cywilnej:
1. trendy – młode pokolenie ma różne oczekiwania względem pracodawców: ci,
którzy już pracują oczekują przede wszystkim wysokiego wynagrodzenia,
a osoby które nie weszły jeszcze na rynek pracy chciałyby ciekawych zadań4),
2. realizacja ważnych zadań,
3. dostępność wyspecjalizowanych technik informatycznych – np. sztucznej
inteligencji,
4. atrakcyjność pracy w służbie cywilnej w odbiorze społecznym.
3) W 2024 r. wskaźnik zatrudnienia osób z niepełnoprawnością w służbie cywilnej osiągnął 6% i jest to najwyższa
wartość od lat.
4) (Work War Z, Raport pracuj.pl „Mobilność zawodowa Polaków w 2025 roku", Raport PwC z 2021 r. „Młodzi na
rynku pracy", Zoomersi w pracy czyli jak Pokolenie Z podbija rynek pracy w Polsce – badanie z 2022 r.).
11
Monitor Polski
– 13 –
Poz. 168
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Zagrożenia korpusu służby cywilnej:
1. brak porozumienia w środowiskach politycznych w kwestii roli służby cywilnej
oraz jej pożądanego modelu,
2. możliwość powoływania na wyższe stanowiska bez otwartej i konkurencyjnej
procedury naboru, a także odwołania w każdej chwili, niewystarczające
kompetencje kierownicze,
3. niska rozpoznawalność służby cywilnej w społeczeństwie oraz w kręgach, które
mają wpływ na służbę cywilną,
4. finansowanie służby cywilnej na poziomie, który nie zawsze zapewnia
konkurencyjne wynagrodzenia względem rynku pracy.
Korpus służby cywilnej – stabilny liczebnie i coraz starszy
Liczebność członków korpusu służby cywilnej utrzymuje się od dekady na względnie
stałym poziomie (średnio 119 tys. w okresie 2014–2024), z czego średnio 7,6 tys.
to mianowani urzędnicy służby cywilnej. Członkowie korpusu pracują w ok. 1,7 tys.
urzędów w całej Polsce. Większość z nich, 73%, to kobiety. Poziom fluktuacji wzrósł
z 6,2% w 2014 r. do 11,1% w 2017 r., po czym obniżył się do poziomu 6,4 % w 2024 r.
Korpus służby cywilnej, tak jak i inne segmenty rynku pracy, dotykają zmiany
demograficzne. W 2024 r. osoby powyżej 50 roku życia stanowiły 36,0% korpusu
(w 2014 r. – ok. 32,3%), a poniżej 30 roku – 6,0% (w 2014 r. – 10,4%).
12
Monitor Polski
– 14 –
Poz. 168
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Szef Służby Cywilnej – w pozycji „doradcy”
Szef Służby Cywilnej, zgodnie z ustawą o służbie cywilnej, jest centralnym organem
właściwym w sprawach służby cywilnej. Jego oddziaływanie na proces zarządzania
ludźmi (rozumiane jako planowanie, organizowanie, przewodzenie, kontrola) jest
w praktyce ograniczone do zalecania rozwiązań i wprowadzania standardów,
organizowania szkoleń centralnych lub prowadzenia działań promocyjnych
i rozwojowych.
Nieprzejrzysty i niekonkurencyjny sposób obsadzania wyższych stanowisk
Od 2016 r. zniesiono obowiązek wyłaniania kandydatów na wyższe stanowiska
w otwartej procedurze konkursowej. Obecnie obsadzanie tych stanowisk następuje na
zasadzie arbitralnej decyzji właściwego podmiotu, a zatrudnienie jest oparte na
niestabilnej podstawie prawnej, czyli powołaniu. Jednocześnie nie ma już ustawowego
wymogu dotyczącego doświadczenia, czy stażu pracy dla osób, które mogą zajmować
tego rodzaju stanowiska, zaś ocena kompetencji kierowniczych powoływanych osób
nie zawsze jest rzetelna i obiektywna.
Nieatrakcyjne wynagrodzenia i dysproporcje w ich wysokości
Służba cywilna nie zawsze oferuje zachęcające wynagrodzenia – zarówno dla osób
rozpoczynających karierę zawodową, jak i tych, które są już zatrudnione – na przykład
w sektorze prywatnym, organizacjach pozarządowych etc. Jeśli weźmiemy pod uwagę
ograniczenia, które wiążą się z zatrudnieniem w korpusie służby cywilnej,
np. w zakresie dodatkowego zatrudnienia czy zarobkowania, to należy stwierdzić,
że praca w niektórych obszarach służby cywilnej może być uznana za mało atrakcyjną.
Przeciętne wynagrodzenie całkowite w służbie cywilnej ogółem jest wyższe
od wynagrodzenia w gospodarce narodowej. Nie oznacza to jednak korzystnej sytuacji
finansowej pracowników wszystkich urzędów. W służbie cywilnej występuje bowiem
zjawisko znacznego zróżnicowania wynagrodzeń pomiędzy poszczególnymi
segmentami administracji. Choć przeciętne wynagrodzenie w służbie cywilnej ogółem
jest wyższe niż w gospodarce narodowej, to w wielu typach urzędów nie przekracza
ono tego poziomu, czy wręcz jest zbliżone do poziomu minimalnego wynagrodzenia
w służbie cywilnej.
13
Monitor Polski
– 15 –
Poz. 168
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Różnice w wynagrodzeniach występują nie tylko pomiędzy grupami urzędów, ale
również w ramach poszczególnych grup urzędów (np. pomiędzy urzędami centralnymi
czy ministerstwami). Znaczne różnice w wynagrodzeniach występują także pomiędzy
grupami stanowisk w ramach tej samej kategorii urzędów. Poziom wynagrodzenia na
wyższych stanowiskach, który zdecydowanie przekracza wynagrodzenie na
pozostałych stanowiskach, można ocenić jako zadawalający. Należy dodatkowo
zauważyć, że członkowie korpusu to prawie wyłącznie osoby z wykształceniem
wyższym. Nierzadko zajmują stanowiska wymagające specjalistycznych umiejętności,
które są bardzo cenione na prywatnym rynku pracy (np. w obszarze
cyberbezpieczeństwa). Służba cywilna nie zawsze jednak jest w stanie odpowiednio
wynagradzać ekspertów z tych obszarów.
Wynagrodzenie w służbie cywilnej w latach 2014–2024 rosło w zbliżonym tempie
do wynagrodzenia w gospodarce narodowej. Przeciętne wynagrodzenie służby
cywilnej w 2024 r. (11,3 tys. zł brutto) jest wprawdzie wyższe o ok. 3 tys. zł niż
przeciętne wynagrodzenie w gospodarce narodowej (8,2 tys. zł brutto), ale występuje
znacząca dysproporcja pomiędzy wynagrodzeniami w ministerstwach (14,5 tys. zł
brutto) a pozostałymi urzędami, szczególnie powiatową administracją zespoloną
(7,5 tys. zł brutto).
Narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi mało praktyczne, niewystarczający budżet
rozwojowy
Organizacja zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej jest zdecentralizowana.
We wszystkich urzędach – zgodnie z obowiązującymi przepisami – stosuje się takie
same narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi: opisy stanowisk, oceny pracownicze,
indywidualne programy rozwoju zawodowego, wartościowanie stanowisk pracy.
To spójny i jednolity system narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi. Jednak w części
urzędów sposób, w jaki się je stosuje, nie przynosi korzyści pracodawcy ani
pracownikom. Mimo że Szef Służby Cywilnej oraz poszczególne urzędy organizują
szkolenia dla członków korpusu służby cywilnej, środki na te działania rozwojowe
pracowników, biorąc pod uwagę liczebność korpusu, są nierówno dystrybuowane.
Sytuacja taka dotyczy szkoleń, w szczególności szkoleń centralnych oraz wydatków na
szkolenia w urzędach terenowych.
14
Monitor Polski
– 16 –
Poz. 168
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Służba cywilna nie jest rozpoznawalna
Badani najczęściej kojarzą służbę cywilną z urzędami i urzędnikami (22 proc.), służbami
mundurowymi (16 proc.) oraz administracją rządową (12 proc.). Kontakt z urzędem
administracji rządowej w roku 2024 deklaruje niespełna 46 proc. badanych. Służba
cywilna w Polsce jest oceniana przeważnie pozytywnie (45 proc.), jednak należy
zwrócić uwagę, że negatywnie ocenia ją 31 proc. ankietowanych. Zdaniem co
czwartego respondenta funkcjonowanie służby cywilnej uległo poprawie w ciągu
ostatnich kilku lat. Z kolei 36 proc. badanych uważa, że działa ona tak samo jak
wcześniej. Członkowie korpusu służby cywilnej najczęściej są oceniani jako kulturalni
i życzliwi dla interesantów (58 proc.) oraz znający się na swojej pracy i kompetentni
oraz profesjonalni (56 proc.). Jednocześnie 47 proc. badanych uważa, że urzędnicy
załatwiają sprawy, gdy ma się znajomości i protekcję. Wartościami, które zdaniem
respondentów najbardziej spełniają członkowie korpusu służby cywilnej, jest godność
(57 proc.), profesjonalizm (52 proc.) oraz rzetelność (50 proc.). Niepokoić może fakt,
że najrzadziej wskazywaną cechą – mimo jej obecności w Konstytucji RP – była
neutralność polityczna (35 proc.).
15
Monitor Polski
– 17 –
Poz. 168
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Misja służby cywilnej
Misja odpowiada na trzy kluczowe pytania: co robi organizacja, w jaki sposób oraz dla
kogo realizuje działania?
Służba cywilna realizuje sprawnie zadania państwa, aby odpowiadać na potrzeby
obywatelek i obywateli w sposób neutralny politycznie, bezstronny, profesjonalny
i rzetelny.
Członkowie korpusu służby cywilnej służą obywatelkom i obywatelom, wykonują
zadania państwa. Realizują je sprawnie. Kierują się interesem publicznym. Są
świadomi, że celem ustanowienia służby cywilnej (określonym w Konstytucji RP) jest
zapewnienie zawodowego, rzetelnego, bezstronnego i politycznie neutralnego
wykonywania zadań państwa.
Etos służby cywilnej budowany jest poprzez wykonywanie zadań państwa w sposób
zgodny z zasadami służby cywilnej i zasadami etyki korpusu służby cywilnej.
Dbałość o stabilne i bezpieczne działanie państwa prawa odpornego na kryzysy jest
szczególnym zadaniem członków korpusu służby cywilnej.
16
Monitor Polski
– 18 –
Poz. 168
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Wizja służby cywilnej
Wizja pokazuje kluczowe osiągnięcia i zadania, jakimi organizacja chce się zająć
w ramach Strategii. Odpowiada na pytanie, co organizacja chce osiągnąć?
Służba cywilna działa dla dobra państwa, służy społeczeństwu za pomocą
profesjonalnej, zmotywowanej, bezstronnej i politycznie neutralnej kadry.
Dlatego kluczowe zadania służby cywilnej to:
1. sprawna realizacja zadań państwa, w tym ciągłe doskonalenie działania
urzędów zatrudniających członków korpusu służby cywilnej i nieustanna
wymiana wiedzy, zapewnienie bezpieczeństwa i odporność na kryzysy,
2. zapewnienie możliwości rzetelnego, bezstronnego, neutralnie politycznego
działania poprzez umożliwienie szefowi służby cywilnej realnego wpływu na
proces zarządzania zasobami ludzkimi służby cywilnej,
3. pozyskiwanie i utrzymywanie najlepszych pracowników poprzez tworzenie
atrakcyjnych warunków pracy, umożliwianie rozwoju zawodowego
i kształtowanie pożądanych postaw.
Dla celów realizacji powyższej wizji zdefiniowano i zoperacjonalizowano osiem
kierunków strategicznych, które przyczynią się do kluczowego rezultatu – stabilnego
i bezpiecznego działania państwa prawa. Układ kierunków przedstawia poniższy
schemat.
Stabilne i bezpieczne
działanie państwa prawa
1. Sprawność, postawy i etyka
2. Kadra
kierownicza służby
cywilnej
3. Rola Szefa
Służby Cywilnej
4. Rozwój
zawodowy
w służbie cywilnej
5. Otoczenie
służby cywilnej
6. Komunikacja i wizerunek służby cywilnej jako pracodawcy
7. Cyfryzacja
8. Adekwatne do potrzeb, możliwości budżetu i rynku pracy rozwiązania kadrowe i płacowe
17
Monitor Polski
– 19 –
Poz. 168
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Kierunki strategiczne
Kierunki strategiczne wskazują stan docelowy w poszczególnych obszarach, które są
istotne dla realizacji wizji. Odpowiadają w sposób bardziej szczegółowy niż wizja na
pytania, co organizacja chce osiągnąć najpóźniej do 2034 r.?
Kierunek 1: Sprawność, postawy i etyka
Opis stanu docelowego w 2034 r.
Służba cywilna jest postrzegana jako sprawna, skuteczna i efektywna. Jest za to
ceniona przez jej otoczenie. Członkowie korpusu służby cywilnej
swoją postawą i zachowaniem potwierdzają przywiązanie do konstytucyjnych
wartości służby cywilnej. To buduje tożsamość i wiarygodność służby cywilnej.
Kluczowy rezultat 1: stabilne i bezpieczne działanie państwa prawa
Nr Miernik
Opis
1.
średnia z siedmiu
składowych
oceny w zakresie:
znajomości zasad
służby cywilnej
i zasad etyki
korpusu służby
cywilnej,
kierowania się
zasadami
w organizacji –
zachowania
poziom
kultury
uczciwości
w służbie
cywilnej
Wartość
bazowa
2025 r.
74%5)
Wartość
pośrednia
2030 r.
76%6)
Wartość
docelowa
2034 r.
78%7)
Źródło
danych
Badanie
„Diagnoza
poziomu
kultury
uczciwości
w służbie
cywilnej.”
5) W badaniu z 2022 r. wskaźnik kultury uczciwości został oszacowany na poziomie 74%. Kolejne badania,
planowane co 5 lat, powinny być przeprowadzone zgodnie z metodologią z 2022 r., aby zapewnić porównywalność
wyników.
6) Projektowana wartość miernika w 2027 r.
7) Projektowana wartość miernika w 2032 r.
18
Monitor Polski
– 20 –
Poz. 168
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
2.
aktualizacja
zasad służby
cywilnej i
zasad etyki
korpusu
służby
cywilnej
i postawy
przełożonych,
polityki
uczciwości
w organizacji,
działania
procedur,
wsparcia
doradców
ds. etyki, braku
występowania
zjawisk
niepożądanych,
subiektywnej
oceny uczciwości
w organizacji
i w całym
korpusie służby
cywilnej.
przygotowanie
propozycji zmian
w aktualnych
zasadach
i wytycznych
z uwzględnieniem
relacji korpusu
służby cywilnej –
otoczenie
polityczne.
0
1
1
Coroczne
sprawozdanie
Szefa Służby
Cywilnej
o stanie
służby
cywilnej
i o realizacji
zadań tej
służby
Działania kierunku strategicznego 1: przestrzegamy zasad i kierujemy się wartościami
służby cywilnej. Tworzymy warunki, które to umożliwiają. Dzięki temu działamy
sprawnie i zapewniamy bezpieczeństwo obywatelek i obywateli oraz odporność
państwa na kryzysy.
Będziemy kontynuować działania promujące pożądane postawy wśród członków
korpusu służby cywilnej, zasady służby cywilnej oraz zasady etyki.
Poprowadzimy w tym zakresie szkolenia i intensywną działalność informacyjną.
Zapewnimy, aby osoby będące w korpusie służby cywilnej zapoznały się z zasadami
służby cywilnej i zasadami etyki i upewnimy się, że rozumieją te zasady.
19
Monitor Polski
– 21 –
Poz. 168
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Będziemy wyjaśniać praktyczne aspekty i właściwe rozumienie zasad służby cywilnej
i zasad etyki oraz uaktualnimy ich opisy oraz definicje, odpowiednio do wyzwań
i wymogów zmieniającego się otoczenia.
Już na etapie naboru będziemy zwracać uwagę na etyczne aspekty pracy w służbie
cywilnej.
Będziemy konsekwentnie reagować na informacje o możliwości naruszenia zasad
służby cywilnej i zasad etyki korpusu służby cywilnej.
Będziemy chronić członków korpusu służby cywilnej przed naciskami różnych grup
interesu.
Stworzymy bezpieczne środowisko pracy dla tych członków korpusu służby cywilnej,
którzy pomimo nacisków pozostają wierni zasadom służby cywilnej i zasadom etyki.
Poinformujemy obywateli i obywatelki, jakich działań i postaw powinni oczekiwać
i wymagać od członków korpusu służby cywilnej.
Stworzymy warunki, w których obywatelki i obywatele mogą czuć się bezpiecznie
w związku z faktem, że zadania publiczne wykonuje etyczna kadra urzędnicza.
Opis inicjatyw w ramach kierunku strategicznego przedstawia załącznik nr 2 do
Strategii.
20
Monitor Polski
– 22 –
Poz. 168
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Kierunek 2: Kadra kierownicza służby cywilnej
Opis stanu docelowego w 2034 r.
Kadra kierownicza to kompetentna i etyczna kadra. Daje przykład rzetelności
i profesjonalizmu. Wyższe stanowiska obsadzane są z uwzględnieniem wiedzy,
doświadczenia i kompetencji kierowniczych. Kadra kierownicza wspiera rozwój
pracowników, korzystając z nowoczesnych narzędzi, takich jak opisy kompetencji,
ścieżki rozwoju, coaching, mentoring czy oceny okresowe. Dzięki jej pracy w służbie
cywilnej rozwijane są etyczne postawy i umiejętności zarządcze.
Kluczowy rezultat 2: działamy skutecznie i efektywnie. Kształtujemy postawy,
rozwijamy kompetencje.
Nr
Miernik
Opis
Wartość
bazowa
2025 r.
0
1.
Katalog
kompetencji
kierowniczych
2.
Sposób
obsadzania
wyższych
stanowisk
w służbie
cywilnej
3.
Ocena pracy
osób na
wyższych
stanowiskach
4.
Programy
szkoleń kadry
kierowniczej
Udostępniony do
stosowania i
upowszechniony
wspólny katalog
kompetencji
kierowniczych
Przygotowany model
0
obsadzania wyższych
stanowisk w służbie
cywilnej, który
uwzględnia wiedzę,
doświadczenie
i kompetencje
kierownicze
Przygotowany
0
i udostępniony do
stosowania
fakultatywny
mechanizm oceny
pracy osób na
wyższych stanowiskach
w służbie cywilnej
Przygotowane
0
programy szkoleń dla
osób, które po raz
pierwszy obejmują
stanowiska kierownicze
na różnych szczeblach
zarządzania
Wartość
pośrednia
2030 r.
1
Wartość
docelowa
2034 r.
1
Źródło
danych
1
1
Dane
własne
1
1
Dane
własne
1
1
Dane
własne
Dane
własne
21
Monitor Polski
– 23 –
Poz. 168
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
5.
Przeszkolenie
kadry
kierowniczej
6.
Wzrost
kompetencji
kadry
kierowniczej
Liczba osób, które
0
wzięły udział w –
Akademii Zarządzania 1
(stanowiska średniego
szczebla zarządzania w
sc) i Akademii
Zarządzania 2 (wyższe
stanowiska w sc) oraz
Akademii Przywództwa
(dla Dyrektorów
Generalnych)
% osób, które
0
podniosły kompetencje
podczas Akademii
Zarządzania 1
i Akademii Zarządzania
2 oraz Akademii
Przywództwa
2100
2100
KSAP
80%
80%
KSAP
Działania kierunku strategicznego 2: wdrożony system doboru i rozwoju kadry
kierowniczej.
Przygotujemy odpowiednio dopasowane do szczebli zarządzania programy rozwojowe
dla kadry kierowniczej, które podniosą kompetencje przywódcze i zarządcze.
Programy będą obejmować w szczególności tematykę zarządzania zespołem, w tym
rozproszonym, komunikacji, efektywnej współpracy, przeciwdziałania „silosowości”
(w instytucjach i całej służbie cywilnej), motywowania i aktywizacji pracowników,
zarządzania projektami, podejmowania decyzji, zarządzania zmianą, rozwiązywania
konfliktów, zarządzania talentami, budowania kultury organizacyjnej i informacji
zwrotnej oraz etycznego przywództwa.
Liderzy powinni umieć wydobywać potencjał pracowników, zwalniać blokady oraz
wzmacniać ich silne strony, a także dbać o ich rozwój, motywowanie i retencję.
W związku z tym będziemy wspierać i promować liderów zapewniających
bezpieczeństwo psychologiczne w miejscu pracy, inspirujących, motywujących oraz
wspierających swoich pracowników.
22
Monitor Polski
– 24 –
Poz. 168
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Opracujemy ujednolicony katalog kompetencji kierowniczych, który będzie zawierał
wskaźniki behawioralne. Pozwoli on na standaryzację wymagań na stanowiskach
kierowniczych oraz będzie wykorzystywany podczas badania kompetencji
kierowniczych. Będzie stanowił wspólny rdzeń, który zapewni spójność wymagań na
stanowiskach kierowniczych w całej administracji.
Będziemy korzystać z rozwiązań, które już istnieją w służbie cywilnej (np. tych, które
funkcjonują w KAS, w służbie zagranicznej) i współpracować z praktykami –
przedstawicielami różnych urzędów. Zapewni to porównywalność standardów
zarządzania, ułatwi mobilność kadry, a także wesprze rozwój narzędzi rekrutacyjnych
i rozwojowych na poziomie całej administracji. Jednocześnie pozwoli na rozszerzenie
w razie potrzeby tego katalogu przez urzędy o dodatkowe kompetencje, dostosowane
do specyfiki danego urzędu, w tym również na wykorzystanie już funkcjonujących
w urzędach modeli kompetencyjnych (poprzez dostosowanie katalogu kompetencji do
już istniejących rozwiązań).
Przygotujemy rekomendacje w zakresie sposobu obsadzania wyższych stanowisk
w służbie cywilnej w oparciu o wiedzę, doświadczenie i kompetencje kierownicze.
Wypracujemy koncepcję i przygotujemy projekt rozwiązania systemowego w tym
zakresie. Zadbamy w nim o równy dostęp do stanowisk w służbie cywilnej, otwartość
i konkurencyjność, a także czytelnie określimy sposoby obsadzania tych stanowisk.
Stworzymy podstawy do ich sprawnego obsadzania i uwalniania. Uwzględnimy także
szeroką możliwość awansu wewnętrznego jako naturalnej ścieżki rozwoju
zawodowego dla członka korpusu służby cywilnej.
Przygotujemy spójne z opracowanym katalogiem kompetencji kierowniczych
programy szkoleń dla osób, które po raz pierwszy obejmują stanowiska kierownicze,
aby zapewnić minimalny jednolity poziom kompetencji.
Opracujemy i udostępnimy do stosowania jako dobrą praktykę zobiektywizowany
mechanizm, który pozwoli ocenić efekty pracy na stanowiskach kierowniczych.
Opis inicjatyw w ramach kierunku strategicznego przedstawia załącznik nr 2 do
Strategii.
23
Monitor Polski
– 25 –
Poz. 168
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Kierunek 3: Rola Szefa Służby Cywilnej
Opis stanu docelowego w 2034 r.
Szef Służby Cywilnej reprezentuje korpus służby cywilnej w kontaktach z otoczeniem
i społeczeństwem. Dba o jego profesjonalne i rzetelne działanie. Jest powoływany
w sposób zapewniający stabilną, bezstronną i neutralną politycznie realizację jego
zadań, szczególnie kierowania służbą cywilną. Ma wpływ na zarządzanie personelem
i rozwój członków korpusu. Ustala standardy dla całej służby cywilnej. Zarządza
budżetem na projekty strategiczne.
Kluczowy rezultat 3: Szef Służby Cywilnej ma realny wpływ na zarządzanie służbą
cywilną.
Nr
Miernik
Opis
1.
Uprawnienia
Szefa Służby
Cywilnej do
wykonywania zadań
w obszarze
służby
cywilnej
Przygotowane rozwiązania
systemowe,
które
wzmocnią
uprawnienia
Szefa Służby
Cywilnej w
wykonywaniu
zadań
Wartość
bazowa
2025
0
Wartość
pośrednia
2030 r.
1
Wartość
docelowa
2034 r.
1
Źródło danych
Przygotowanie
wniosku o wpis
do wykazu prac
legislacyjnych
i programowych
projektu ustawy
o zmianie ustawy
o służbie cywilnej
w zakresie
uprawnień Szefa
Służby Cywilnej.
Działania kierunku strategicznego 3: Szef Służby Cywilnej ma formalne uprawnienia
sprawcze oraz zasoby do realizacji zadań.
Przygotujemy nowe rozwiązania systemowe, które wzmocnią uprawnienia Szefa
Służby Cywilnej do zarządzania zasobami ludzkimi służby cywilnej i zwiększą
wymagania na to stanowisko. Będzie on powoływany w sposób zapewniający stabilną,
bezstronną i neutralną politycznie realizację jego zadań, szczególnie kierowania służbą
cywilną. Pozycja ta będzie również bardziej określona – będzie neutralnym politycznie
liderem służby cywilnej, który ma realny wpływ na funkcjonowanie korpusu służby
cywilnej.
24
Monitor Polski
– 26 –
Poz. 168
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Szef Służby Cywilnej z upoważnienia Prezesa Rady Ministrów będzie mógł wydawać
dyrektorom generalnym urzędów zalecenia odnośnie organizacji dot. zarządzania
urzędem. Wzmocni to standaryzację narzędzi i procesów pomiędzy urzędami,
przyczyni się do uspójniania określonej kultury organizacyjnej w całej służbie cywilnej
czy budowania odporności administracji publicznej. Odpowiedzialność za
podejmowane działania nadal będzie spoczywać na dyrektorach generalnych
(kierownikach) urzędów.
W KSAP zbudujemy centrum dostarczania usług edukacyjnych i rozwojowych dla
służby cywilnej oraz ośrodek badania kompetencji kierowniczych i centrum
certyfikacji dla służby cywilnej. Dzięki temu Szef Służby Cywilnej zyska większą
kontrolę nad jakością i skutecznością szkoleń, co pozwoli na podniesienie kompetencji
kluczowych pracowników i szybsze wdrażanie zmian w administracji publicznej.
Do czasu powstania ośrodka ocena kompetencji będzie prowadzona w urzędach
z wykorzystaniem własnych zasobów i doświadczeń. Po utworzeniu ośrodka
możliwość skorzystania z jego usług nie będzie obligatoryjna. Usługi KSAP będą
skierowane do wszystkich członków korpusu służby cywilnej, ale nie będą ograniczać
działań urzędów, które będą mogły być realizowane jako komplementarne lub
uzupełniające.
Opis inicjatyw w ramach kierunku strategicznego przedstawia załącznik nr 2 do
Strategii.
25
Monitor Polski
– 27 –
Poz. 168
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Kierunek 4: Rozwój zawodowy w służbie cywilnej
Opis stanu docelowego w 2034 r.
Członkowie korpusu służby cywilnej systematycznie rozwijają swoje umiejętności.
System rozwoju dostosowuje się do potrzeb pracowników i pracodawców oraz do
zadań korpusu. Popularne są programy szkoleniowe, mentoringowe i coachingowe.
Pracownicy uczestniczą w stażach, programach mobilności i dzielą się wiedzą. Rozwój
jest priorytetem zarówno dla przełożonych, jak i podwładnych.
Kluczowy rezultat 4: rozwój zawodowy umożliwia członkom korpusu służby cywilnej
profesjonalną realizację zadań, przewidywanie i dostosowanie się do zmian. Jest
jednym z powodów wyboru służby cywilnej jako drogi zawodowej.
Nr Miernik
Opis
1.
przygotowana
propozycja nowego
systemu szkoleń
w służbie cywilnej
2.
3.
4.
5.
Koncepcja
nowego
systemu
szkoleń
w służbie
cywilnej
Koncepcja
reformy
systemu
mianowań
Model
kompetencji
kluczowych
dla służby
cywilnej
Program
mentoringowy
w służbie
cywilnej
Dostępne
postępowanie
kwalifikacyjne
Wartość
Bazowa
2025 r.
1
Wartość
Pośrednia
2030 r.
1
Wartość
Docelowa
2034 r.
1
Źródło
danych
przygotowana
koncepcja reformy
systemu mianowań
0
1
1
Dane
własne
przygotowany
i udostępniony
do stosowania
wspólny katalog
kompetencji
kluczowych dla
służby cywilnej
wdrożony program
mentoringowy
w sc
0
1
1
Sprawozd
anie Szefa
Służby
Cywilnej
0
1
1
Dane
własne
elektroniczny
proces zgłaszania
się do
postępowania
kwalifikacyjnego
0
1
1
Dane
własne
Dane
własne
26
Monitor Polski
– 28 –
Poz. 168
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
6.
Dostępne
postępowanie
kwalifikacyjne
7.
Dostępne
postępowanie
kwalifikacyjne
8.
Zespół do
spraw
dostępności
procesów HR
w urzędach
Zalecenie Szefa
Służby Cywilnej
w zakresie
zatrudnienia
osób z
niepełnoprawnościami w
służbie cywilnej
9.
zdecentralizowane
miejsce
przeprowadzania
postępowania
kwalifikacyjnego
scyfryzowany
proces
przeprowadzania
postępowania
kwalifikacyjnego
utworzony zespół
do spraw
dostępności
procesów HR w
urzędach
zaktualizowane
zalecenie
1
1
1
Dane
własne
0
1
1
Dane
własne
0
1
1
Dane
własne
0
1
1
Dane
własne
Działania kierunku strategicznego 4: zachęcamy do rozwoju, tworzymy warunki,
które go umożliwiają.
Przeprowadzimy przegląd istniejących przepisów i procedur w zakresie szkoleń oraz
rozwoju zawodowego członków korpusu służby cywilnej, w tym systemu ocen
pracowniczych.
Przygotujemy propozycję nowego systemu szkoleń (zgodnie z zasadą 4U – uprościć,
uaktualnić, uelastycznić oraz unowocześnić) w służbie cywilnej, również dzięki
wykorzystaniu nowoczesnych technologii cyfrowych.
Zbadamy efektywność funkcjonowania systemu mianowań i na podstawie wniosków
z tego badania przygotujemy projekt reformy instytucji mianowania jako jednej ze
ścieżek kariery w przejrzystym systemie kariery i wynagradzania.
Zwiększymy dostępność narzędzi szkoleniowych i rozwoju w urzędach,
w szczególności terenowych, a dzięki temu wyrównamy szanse rozwoju zawodowego
pracowników, niezależnie od miejsca zatrudnienia.
27
Monitor Polski
– 29 –
Poz. 168
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Stworzymy specjalny dla służby cywilnej ekosystem uczenia się. Będziemy promować
programy stażowe urzędów i programy mobilności urzędników oraz studia
podyplomowe.
Będziemy kontynuować proces wymiany wiedzy i doświadczenia pomiędzy urzędami,
przygotujemy wykwalifikowanych trenerów wewnętrznych i mentorów w urzędach.
Opiszemy i udostępnimy do stosowania katalog kompetencji kluczowych dla służby
cywilnej. Będziemy dążyć do rozwoju kompetencji, do skutecznego wykonywania
zadań w kontekście wyzwań przyszłości takich jak: umiejętność efektywnej
współpracy w zespole, efektywna komunikacja, krytyczne myślenie, otwartość na
zmiany i odporność psychiczną, umiejętności cyfrowe i inteligencja emocjonalna oraz
chęć uczenia się przez całe życie.
Będziemy zachęcać osoby z niepełnosprawnościami i szerzej – ze szczególnymi
potrzebami – do podejmowania pracy w służbie cywilnej i wspierać osoby już
zatrudnione.
Utworzymy i będziemy rozwijać zespół do spraw dostępności procesów HR w służbie
cywilnej jako forum wsparcia, dzielenia się wiedzą oraz wymiany doświadczeń.
Będziemy zabiegać o eliminowanie barier (architektonicznych cyfrowych,
komunikacyjno-informacyjnych oraz świadomościowych), które stanowią istotną
przeszkodę w zatrudnianiu osób z niepełnosprawnościami w służbie cywilnej.
Opis inicjatyw w ramach kierunku strategicznego przedstawia załącznik nr 2 do
Strategii.
28
Monitor Polski
– 30 –
Poz. 168
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Kierunek 5: Otoczenie służby cywilnej
Opis stanu docelowego w 2034 r.
Służba cywilna działa sprawnie, rzetelnie, bezstronnie i neutralnie politycznie. To
buduje zaufanie do państwa. Jej profesjonalizm i bezstronność wzmacniają to
zaufanie. Politycy, rządzący i opozycyjni, rozumieją i akceptują warunki potrzebne do
realizacji jej roli zgodnie z Konstytucją RP.
Kluczowy rezultat 5: sprawne, rzetelne, bezstronne, neutralne politycznie
realizowanie zadań państwa oraz programu demokratycznie wybranego rządu.
Nr Miernik
Opis
1.
Ocena
profesjonalizmu
członków korpusu
służby cywilnej
2.
Ocena rzetelności
członków korpusu
służby cywilnej
3.
Ocena
neutralności
politycznej
członków korpusu
służby cywilnej
4.
Ocena
bezstronności
członków korpusu
służby cywilnej
odsetek
dorosłych Polek
i Polaków,
którzy uważają,
że członkowie
korpusu służby
cywilnej są
profesjonalni
odsetek
dorosłych Polek
i Polaków,
którzy uważają,
że członkowie
korpusu służby
cywilnej są
rzetelni
odsetek
dorosłych Polek
i Polaków,
którzy oceniają,
że członkowie
korpusu służby
cywilnej są
neutralni
politycznie
odsetek
dorosłych Polek
i Polaków,
którzy uważają,
że członkowie
korpusu służby
cywilnej są
bezstronni
Wartość
bazowa
2025 r.
47%
Wartość
pośrednia
2030 r.
55%
Wartość
Docelowa
2034 r.
57%
Źródło
danych
50%
55%
60%
Badanie
opinii nt.
służby
cywilnej
w Polsce
35%
45%,
55%
Badanie
opinii nt.
służby
cywilnej
w Polsce
40%
45%
55%
Badanie
opinii nt.
służby
cywilnej
w Polsce
Badanie
opinii nt.
służby
cywilnej
w Polsce
29
Monitor Polski
– 31 –
Poz. 168
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
5.
Ogólna ocena
społeczna służby
cywilnej
Odsetek
dorosłych
Polaków, którzy
ogólnie dobrze
oceniają służbę
cywilną w
Polsce
45%
>47%
>50%
Badanie
opinii nt.
służby
cywilnej
w Polsce
Działania kierunku strategicznego 5: Realizujemy zadania i dbamy, by obywatele
wiedzieli, że fundamentem skuteczności są profesjonalni członkowie korpusu służby
cywilnej.
Zbudujemy skuteczniejszy mechanizm współpracy między kierownictwem urzędu
(poziomu politycznego) i administracją rządową, zapewniając jednocześnie
przestrzeganie zasady neutralności politycznej i bezstronności administracji.
Ułatwimy dialog, budowanie wzajemnego zaufania i lepszego zrozumienia roli służby
cywilnej w realizacji polityk publicznych.
Będziemy promować pozytywny wizerunek służby cywilnej w mediach
społecznościowych i tradycyjnych.
Stale będziemy rozwijać dialog z ekspertami akademickimi, organizacjami
pozarządowymi oraz stroną społeczną.
Opis inicjatyw w ramach kierunku strategicznego przedstawia załącznik nr 2 do
Strategii.
30
Monitor Polski
– 32 –
Poz. 168
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Kierunek 6: Komunikacja i wizerunek służby cywilnej jako
pracodawcy
Opis stanu docelowego w 2034 r.
Służba cywilna komunikuje się ze społeczeństwem nowocześnie i zrozumiale.
Informacje o działaniach są przekazywane w sposób jasny i atrakcyjny. Komunikacja
między instytucjami służby cywilnej jest skuteczna i wspiera realizację zadań.
Członkowie korpusu dbają o budowanie pozytywnego wizerunku służby cywilnej
i zaufania do administracji rządowej.
Kluczowy rezultat 6: cieszymy się pozytywną opinią wśród społeczeństwa, jesteśmy
atrakcyjnym pracodawcą.
Nr Miernik
Opis
1.
Zatrudnienie
2.
Zatrudnienie
– liczba
stanowisk
odsetek liczby
naborów na
stanowiska
niebędące
wyższymi
stanowiskami,
zakończonych
obsadzeniem
stanowiska w
ogólnej liczbie
naborów
zakończonych
w roku
kalendarzowym
odsetek liczby
stanowisk
obsadzonych w
wyniku
naborów na
stanowiska
niebędące
wyższymi
stanowiskami,
w ogólnej
liczbie
stanowisk
Wartość
bazowa
2025 r.
59%
Wartość
pośrednia
2030 r.
65%
Wartość
docelowa
2034 r.
70%
Źródło
danych
Brak
danych
Dane
zostaną
dookreślone
po
pozyskaniu
danych
wyjściowych
w (wartości
bazowej)
Dane
Dane
zostaną
własne
dookreślone
po
pozyskaniu
danych
wyjściowych
(wartości
bazowej)
Dane
własne
31
Monitor Polski
– 33 –
Poz. 168
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
3.
4.
Ocena
społeczna
atrakcyjności
pracy w
służbie
cywilnej
Ocena pracy
w służbie
cywilnej
przez
członków ksc
oferowanych w
naborach
zakończonych
w roku
kalendarzowym
odsetek
dorosłych osób,
które uważają,
że praca w
służbie cywilnej
jest atrakcyjna
stopień
skłonności do
polecenia pracy
w korpusie
rodzinie lub
znajomym przez
jej członków
(1–10)
47%
50%
55%
Badanie
opinii nt.
służby
cywilnej
w Polsce
4,148)
(2024 r.)
≥7,2
≥7,5
Otwarte
badanie
wśród
członków
korpusu9)
Działania kierunku strategicznego 6: komunikujemy się efektywnie, dbamy o dialog
i wzajemne zrozumienie.
Będziemy dążyć do ustalenia jednolitych standardów komunikacji urzędu
z obywatelami i rozwijać programy z obszaru prostego języka.
Będziemy promować służbę cywilną jako dobre miejsce do pracy. Usprawnimy proces
naboru do służby cywilnej. Jednocześnie będziemy zachęcać do pozostania w służbie
cywilnej oraz powrotu do niej wartościowych doświadczonych profesjonalnych
urzędniczek i urzędników.
Będziemy upowszechniać wiedzę o służbie cywilnej, prowadzić dialog ze stroną
społeczną i budować markę nowoczesnej profesjonalnej służby cywilnej.
Opis inicjatyw w ramach kierunku strategicznego przedstawia załącznik nr 2 do
Strategii.
8) W badaniu z 2024 r. zastosowano skalę 1–6.
9) Opinia wyrażona przez członków korpusu służby cywilnej w ramach ankiety „Twoja służba cywilna”, która została
przeprowadzona przez DSC KPRM w 2024 r.
32
Monitor Polski
– 34 –
Poz. 168
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Kierunek 7: Cyfryzacja
Opis stanu docelowego w 2034 r.
Służba cywilna zarządza zasobami ludzkimi za pomocą dostępnego cyfrowo
jednolitego systemu informatycznego. 100 proc. podmiotów w służbie cywilnej
pracuje w systemie elektronicznego zarządzania dokumentami, a wszystkie sprawy
prowadzone przez te podmioty mogą być załatwiane elektronicznie, za wyjątkiem
określonych spraw dotyczących informacji niejawnych. Procesy back-office są
prowadzone cyfrowo. Dzięki nowoczesnym narzędziom informatycznym praca jest
wykonywana efektywnie i skutecznie. Decyzje są podejmowane szybko w oparciu
o aktualne dane.
Kluczowy rezultat 7: Skuteczna, efektywna i spójna realizacja procesów zarządzania
ludźmi oparta na aktualnych danych.
Nr Miernik
Opis
1.
Automatyzacja
sprawozdań dla
Szefa Służby
Cywilnej
2.
Koncepcja
wspólnego
systemu IT
księgowo-kadrowego
3.
Wdrożenie
cyfrowych
narzędzi
zarządzania
zasobami
ludzkimi
odsetek
urzędów,
które generują
sprawozdania
automatycznie
przygotowana
propozycja
wspólnego
systemu IT
księgowo-kadrowego
odsetek
urzędów,
które
wykorzystują
scyfryzowane
narzędzia
udostępnione
przez Szefa
Służby
Cywilnej
10)
Wartość
bazowa
2025 r.
0%
Wartość
pośrednia
2030 r.
0%
Wartość
Docelowa
2034 r.
100%
Źródło
danych
0
1
1
Dane
własne
Brak
danych
80 %
50% urzędów
urzędów10) szczebla
wojewódzkiego i
centralnego, w
tym 100%
urzędów z
dyrektorem
generalnym
urzędu
Sprawozdanie
Szefa
Służby
Cywilnej
Dane
własne
Urzędy z dyrektorem generalnym.
33
Monitor Polski
– 35 –
Poz. 168
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
4.
Stworzenie
koncepcji
wspólnej
platformy
szkoleniowej
i
onboardingowej
przygotowana
koncepcja
wspólnej
platformy
szkoleniowej
i onboardingowej
0
1
1
Sprawozdanie
Szefa
Służby
Cywilnej
Działania kierunku strategicznego 7: korzystamy z jednolitego systemu IT księgowo-kadrowego, który wspiera Szefa Służby Cywilnej, pracodawców i kadrę kierowniczą.
Powołamy zespół, działający przy Szefie Służby Cywilnej, do analizy stanu obecnego,
potrzeb, kosztów, finansowania, ryzyk i problemów związanych z powstaniem
jednolitego dostępnego cyfrowo systemu informatycznego.
Zainicjujemy nowe rozwiązania techniczne w ramach procesu zarządzania zasobami
ludzkimi poprzez wdrożenie nowoczesnych, jednolitych systemów.
Ułatwimy strategiczne zarządzanie kapitałem ludzkim służby cywilnej, dostęp do
zasobów i analiz oraz mobilność urzędniczą.
Będziemy współpracować z Ministrem Cyfryzacji, mając również na uwadze realizację
strategii cyfryzacji państwa w zakresie administracji.
Będziemy promować innowacyjność i dążyć do jak najszerszego, etycznego
wykorzystania AI w służbie cywilnej zarówno na poziomie centralnym, jak
i poszczególnych urzędów.
Będziemy wyróżniać tych, którzy kreują i wykorzystują nowoczesne narzędzia pracy
w służbie cywilnej.
Włączymy tematykę nowych technologii do działań edukacyjnych Szefa Służby
Cywilnej.
Opis inicjatyw w ramach kierunku strategicznego przedstawia załącznik nr 2 do
Strategii.
34
Monitor Polski
– 36 –
Poz. 168
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Kierunek 8: Adekwatne do potrzeb, możliwości budżetu i rynku
pracy rozwiązania kadrowe i płacowe
Opis stanu docelowego w 2034 r.
Służba cywilna oferuje dobre warunki pracy. Przyciąga i zatrzymuje dobrych
pracowników dzięki jasnym zasadom wynagradzania i motywowania. Wynagrodzenia
są adekwatne do zadań i kwalifikacji pracowników , możliwości budżetu i rynku pracy.
Można awansować i rozwijać się zawodowo, co zachęca do skutecznej pracy.
Kluczowe rezultaty 8:
•
Wynagrodzenia są adekwatne do zadań i kwalifikacji pracowników
oraz możliwości budżetu państwa i uwarunkowania rynku pracy.
•
Pozyskujemy, motywujemy, zatrzymujemy dobrych pracowników w służbie
cywilnej.
Nr Miernik
Opis
Wartość
bazowa
2025 r.
Wartość
pośrednia
2030 r.
Wartość
docelowa
2034 r.
Źródło
danych
1.
Koncepcja
modernizacji
systemu
wynagrodzeń
w służbie
cywilnej
przygotowana
propozycja
zmian w
systemie
wynagrodzeń
w służbie
cywilnej
0
1
1
Dane
własne
2.
Wdrożenie
wypracowanyc
h zmian w
systemie
wynagrodzeń
w służbie
cywilnej
liczba osób
objętych
wsparciem
informacyjnoszkoleniowym
w zakresie
wdrażania
zmian
w systemie
wynagrodzeń
0
1 800
1 800
Dane
własne
35
Monitor Polski
– 37 –
Poz. 168
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
3.
Ocena
atrakcyjności
wynagrodzeń
w służbie
cywilnej przez
członków ksc
4.
Unowocześniona
koncepcja
procesów
zarządzania
ludźmi
5.
Promocja
pozakodeksowych narzędzi
WLB
6.
Propozycja
wspólnych
benefitów
pozapłacowych dla
pracowników
urzędów
wynik badania
opinii
członków
korpusu służby
cywilnej nt.
czynników,
dzięki którym
praca w
służbie
cywilnej jest
ceniona
opracowana
koncepcja
procesów
zarządzania
ludźmi (m.in.
opis
stanowiska
pracy, IPRZ,
ocena
okresowa),
która
usprawnia
zarządzanie
i przeprowadzony pilotaż
Odsetek
urzędów, które
stosują co
najmniej 5
pozakodeksowych narzędzi
WLB
Przygotowana
propozycja
ujednolicenia
i konsolidacji
współpracy
z podmiotami
świadczącymi
benefity
pozapłacowe
WynagroWynagrodzenie na
dzenie na
12 miejscu11) co najmniej
11 miejscu
Wynagrodzenie na
co najmniej
10 miejscu
Dane
własne
0
1
1
Dane
własne
50%
70%
80%
Dane
własne
0
1
1
Sprawozdanie
Szefa
Służby
Cywilnej
11) Opinia wyrażona przez członków korpusu służby cywilnej w ramach ankiety „Twoja służba cywilna”, która została
przeprowadzona przez DSC KPRM w 2024 r.
36
Monitor Polski
– 38 –
Poz. 168
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Działania kierunku strategicznego 8: Stosujemy skuteczne i efektywne rozwiązania
kadrowe i płacowe.
Przygotujemy propozycję zmian w systemie kariery i wynagrodzeń w służbie cywilnej,
we współpracy z Ministerstwem Finansów i ministrami działowymi oraz ekspertami
zewnętrznymi, biorąc pod uwagę w szczególności potrzeby służby cywilnej
i możliwości finansowe budżetu państwa. Propozycja będzie uwzględniać specyfikę
zatrudnienia w poszczególnych formacjach z których składa się służba cywilna, w tym
w służbie dyplomatycznej i Krajowej Adm …
Wyjaśnienie AI na podstawie urzędowego tekstu ustawy. Orientacyjne, nie zastępuje porady prawnej.