Monitor Polski
\nSystem wynagradzania i mechanizmy motywacji w służbie cywilnej Poziom i mechanizm kształtowania wynagrodzeń w służbie cywilnej Przeciętne wynagrodzenie całkowite w służbie cywilnej w 2024 r. wyniosło 11 337 zł brutto. Nominalny wzrost wynagrodzeń w służbie cywilnej (21,2%) był wyższy niż w gospodarce narodowej (13,6%).
\nWaloryzacja wynagrodzeń w służbie cywilnej, w której obowiązuje system mnożnikowy, następuje automatycznie, w oparciu o średnioroczny wskaźnik wzrostu wynagrodzeń w państwowej sferze budżetowej. Wskaźnik ten określa corocznie ustawa budżetowa. Waloryzowane są kwoty bazowe, co w połączeniu z systemem mnożnikowym oddziałuje na wysokość wynagrodzeń indywidualnych.
\nZ jednej strony ogranicza to uznaniową decyzję w zakresie podziału środków przeznaczonych na podwyższenie wynagrodzeń, z drugiej strony zmniejsza elastyczność urzędów w zarządzaniu funduszem wynagrodzeń. Jednocześnie waloryzacja wynagrodzeń wyłącznie kwotą bazową sprawia, że nominalna kwota podwyżki jest wyższa w przypadku osób lepiej zarabiających. System mnożnikowy w obecnym kształcie jest oceniany jako dość sztywny i trudny w motywacyjnym zarządzaniu poziomem wynagrodzeń31).
\nPrzeciętne wynagrodzenie całkowite w służbie cywilnej wg kategorii urzędów w 2024 r.32) 14 528 12 677 12 391 11 337 11 295 9 681 9 663 9 606 7 515 Ministerstwa Placówki Krajowa z KPRM zagraniczne Administracja Skarbowa
\n21 Monitor Polski
\nObecny system finansowania służby cywilnej, która jest częścią psb, nie przewiduje bezpośredniego powiązania wskaźnika wzrostu wynagrodzeń ze wskaźnikami gospodarczymi. Rozwiązanie tego typu wprowadzono w niektórych krajach Unii Europejskiej, np. Austrii, Belgii, Łotwie33). Jest ono również stosowane w odniesieniu do niektórych grup zawodowych w Polsce, np. sędziów, prokuratorów.
\nPojawiają się sugestie, aby podobne mechanizmy zostały wprowadzone w Polsce34). Niemniej kraje, które wybrały np. automatyczną indeksację wynagrodzenia o wskaźnik inflacji, wycofują się z takiego rozwiązania35). Choć eksperci generalnie odradzają automatyczną indeksację wynagrodzeń, to wskaźniki makroekonomiczne, w tym inflacja i wzrost PKB, często wpływają na negocjacje i decyzje dotyczące wynagrodzeń36).
\nWynagrodzenie w służbie cywilnej w latach 2014–2024 rosło w zbliżonym tempie jak wynagrodzenie w gospodarce narodowej.
\nPrzeciętne wynagrodzenie całkowite w służbie cywilnej i przeciętne wynagrodzenie w gospodarce narodowej 37) w latach 2014–2024 11 337 9 353 4 846 4 964 5 266 5 524 5 863 3 783 3 900 4 047 4 272 4 585 2014 r.
\n2015 r.
\n2016 r.
\n2017 r.
\n2018 r.
\n6 403 6 879 4 918 5 167 2019 r.
\n2020 r.
\nPrzeciętne wynagrodzenie gospodarce narodowej 7 419 5 663 2021 r.
\n8 083 6 346 2022 r.
\n7 155 2023 r.
\n8 182 2024 r.
\nPrzeciętne wynagrodzenie całkowite w służbie cywilnej Źródło: Departament Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów i Główny Urząd Statystyczny
\n22 Monitor Polski
\nWynagrodzenia w służbie cywilnej rosły w związku z:
\nInflacja i dynamika wykonanego funduszu wynagrodzeń w służbie cywilnej w latach 2014–2024 25,0% 23,2% 20,0% 17,7% 15,0% 10,8% 10,0% 5,7% 5,5% 5,0% 0,8% -5,0% 2014 r.
\n6,6% 7,1% 8,5% 11,3% 4,7% 5,1% 1,5% 0,0% 0,0% 14,1% -0,9% -0,6% 2015 r.
\n2016 r.
\n2,0% 1,6% 2017 r.
\n2018 r.
\n2,3% 2019 r.
\nDynamika wykonanego funduszu wynagrodzeń w służbie cywilnej 3,7% 3,4% 2020 r.
\n2021 r.
\n2022 r.
\n2023 r.
\n2024 r.
\nInflacja dla gospodarstw domowych pracowników Źródło: Departament Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów i Główny Urząd Statystyczny.
\nWynagrodzenia w służbie cywilnej Spłaszczenie wynagrodzeń Spłaszczenie wynagrodzeń to zjawisko, w którym wynagrodzenia pracowników zbliżają się do siebie bez względu na staż pracy, doświadczenie czy zajmowane stanowiska. W niektórych grupach urzędów przybiera ono znaczne rozmiary. Dotyczy to głównie administracji terenowej, w szczególności powiatowych i miejskich komend Policji oraz Państwowej Straży Pożarnej, które stanowią 39% urzędów w służbie cywilnej.
\nW jednostkach tych znaczny odsetek osób otrzymuje najniższe dopuszczalne wynagrodzenie zasadnicze, a różnice w wynagrodzeniach pomiędzy poszczególnymi grupami stanowisk są nieznaczne.
\nNa poniższym wykresie zaprezentowano dane na temat rozkładu liczby osób z poszczególnymi mnożnikami wynagrodzenia zasadniczego dla całej służby cywilnej oraz poszczególnych kategorii administracji terenowej. Wspomniane zjawisko spłaszczenia wynagrodzeń jest szczególne widoczne w kategorii powiatowej administracji zespolonej.
\n23 Monitor Polski
\nRozwarstwienie wynagrodzeń Niezależnie od problemu spłaszczenia wynagrodzeń występuje również problem zróżnicowania wynagrodzeń pomiędzy poszczególnymi typami urzędów jak również w ramach urzędów tego samego typu (rozwarstwienie wynagrodzeń). Dotyczy to w szczególności urzędów administracji terenowej.
\nRozwarstwienie wynagrodzeń prowadzi do zjawiska konkurowania o pracowników w ramach samej służby cywilnej. Urzędy z wyższym poziomem wynagrodzenia przejmują pracowników o kluczowych kompetencjach, którzy są zatrudnieni w urzędach z niższym poziomem płac.
\nW urzędach centralnych różnica pomiędzy najniżej a najwyżej wynagradzanym urzędem wynosi aż 5,7 zł brutto a także w ministerstwach z KPRM – 3,9 tys. brutto. Spore różnice, od 2 do 4 tys. zł, występują w ramach administracji wojewódzkiej pomiędzy tymi samymi typami urzędów.
\nNajniższe różnice występują w komendach powiatowych i miejskich Policji (ok. 600 zł brutto). Ma to związek ze znacznym spłaszczeniem wynagrodzeń w tym typie jednostek (wynagradzaniem dużej liczby pracowników na poziomie najniższego dopuszczalnego mnożnika kwoty bazowej).
\nZróżnicowanie wynagrodzeń w urzędach administracji zespolonej ma charakter systemowy. Urzędy te są finansowane z budżetów poszczególnych wojewodów. Brak jest spójności na poziomie krajowym w tym zakresie.
\n24 Poz. 168 Monitor Polski
\nTyp urzędu Urzędy centralne Wojewódzkie inspektoraty farmaceutyczne Wojewódzkie inspektoraty nadzoru budowlanego Ministerstwa z KPRM Archiwa państwowe Komendy wojewódzkie Państwowej Straży Pożarnej Wojewódzkie inspektoraty transportu drogowego Wojewódzkie urzędy ochrony zabytków Wojewódzkie inspektoraty jakości handlowej art. rolno-spożywczych Wojewódzkie inspektoraty weterynarii Wojewódzkie inspektoraty inspekcji handlowej Regionalne dyrekcje ochrony środowiska Wojewódzkie inspektoraty ochrony roślin i nasiennictwa Graniczne inspektoraty weterynarii Urzędy wojewódzkie Okręgowe urzędy miar Powiatowe inspektoraty nadzoru budowlanego Komendy wojewódzkie Policji Oddziały Straży Granicznej Urzędy żeglugi śródlądowej Wojewódzkie inspektoraty ochrony środowiska Kuratoria oświaty Krajowa Administracja Skarbowa Powiatowe inspektoraty weterynarii Urzędy morskie Komendy powiatowe (miejskie) Państwowej Straży Pożarnej Urzędy statystyczne Komendy powiatowe (miejskie) Policji Różnica w przeciętnym wynagrodzeniu całkowitym (w zł brutto) 5 703 4 642 4 140 3 873 3 681 3 521 2 750 2 700 2 477 2 426 2 416 2 049 2 035 2 013 1 899 1 808 1 766 1 666 1 658 1 601 1 563 1 545 1 486 1 483 1 362 1 306 1 246 566 *W przypadku urzędów administracji powiatowej, uwzględniono przeciętną wysokość wynagrodzenia całkowitego dla danego typu urzędu w ramach województwa.
\nŹródło: Departament Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów Możliwości awansu stanowiskowo-płacowego W służbie cywilnej brakuje przejrzystej ścieżki awansu stanowiskowo-płacowego. Pozytywna ocena okresowa pracowników służby cywilnej nie jest automatycznie powiązana ze wzrostem wynagrodzenia.
\nTym samym awans płacowy nie zawsze jest zależny od wyników pracy, złożoności i odpowiedzialności zadań, zaangażowania czy kompetencji pracowników. Może to zniechęcać do dalszego rozwoju, osiągania lepszych wyników, a w konsekwencji do kontynuacji pracy w służbie cywilnej.
\nOkreślony przepisami zakres mnożników, które służą do ustalenia wysokości wynagrodzenia zasadniczego członków korpusu służby cywilnej, jest przypisany do danej grupy stanowisk we wszystkich urzędach. Jest on zbyt szeroki, a dodatkowo zakresy mnożników w ramach grup stanowisk zachodzą na siebie. Przykładem są zakresy mnożników dla stanowisk samodzielnych (1,8–6,0) oraz stanowisk koordynujących i średniego szczebla zarządzania (1,8–7,0). Może to sprzyjać powstawaniu nieuzasadnionych różnic w wysokości wynagrodzenia zasadniczego pomiędzy stanowiskami. W szczególności może mieć to miejsce w przypadku, gdy w urzędzie nie funkcjonuje polityka kadrowo-płacowa, która jest ukierunkowana na racjonalne zróżnicowanie wynagrodzeń 25 Monitor Polski
\nPozapłacowe mechanizmy motywacji Wynagrodzenie jest jednym z najważniejszych czynników, który motywuje do pracy. Badania38) dowodzą, że oprócz atrakcyjnego wynagrodzenia i benefitów, na które wskazuje 73% respondentów, ważna jest także:
\nWybór czynników, które motywują do pracy, zależy też od wieku ankietowanych. Dla pokolenia Z ważniejsza od wynagrodzenia jest atmosfera w pracy. Wysoko jest ona także ceniona przez pokolenie Y.
\nZ kolei pokolenie X nieco wyżej ceni stabilność zatrudnienia. Jednak i dla niego przyjazna atmosfera jest w trójce najważniejszych cech dobrego pracodawcy.
\nZnaczenie motywacji pozafinansowej rośnie w przypadku pracy w administracji publicznej. W świetle międzynarodowych badań39) najsilniejszym motywatorem do pracy w centralnej i federalnej administracji krajów UE jest równowaga między życiem zawodowym a prywatnym. Na kolejnych miejscach wymieniano: stabilność zatrudnienia, delegowanie zadań i elastyczny czas pracy. Czynniki te były istotne dla ponad 80% respondentów. Wynagrodzenie znalazło się poza pierwszą dziesiątką motywatorów.
\nBadacze podkreślają, że oczekiwane warunki zatrudnienia w sektorze publicznym, takie jak stabilność zatrudnienia, równowaga między życiem zawodowym a prywatnym, większa przewidywalność i mniejszy stres mogą mieć wpływ na długoterminowe wybory pracowników dotyczące pracy w tym sektorze40).
\nBadacze wskazują także, że pracowników sektora publicznego można zaliczyć do tzw. „pracowników wiedzy”41), dla których zachęty pozafinansowe, np. możliwości uczenia się i rozwoju, ambitne zadania zawodowe są ważne i mogą ich skutecznie motywować42).
\nAby zatrudnienie w administracji publicznej, w tym w służbie cywilnej, było atrakcyjne i konkurencyjne niezbędne jest zatem całościowe podejście, które połączy zachęty finansowe z korzyściami pozafinansowymi.
\n26 Poz. 168 Monitor Polski
\nNarzędzia work-life balance Od kilku lat Szef Służby Cywilnej promuje rozwiązania, które pozwalają godzić pracę zawodową z życiem prywatnym (dalej: WLB). Pozwalają one wzmacniać motywację, efektywność i zadowolenie pracowników z pracy. Dzięki nim służba cywilna staje się bardziej przyjaznym i atrakcyjnym miejscem pracy, również dla osób ze szczególnymi potrzebami.
\nW 2020 r. w nowych standardach zarządzania zasobami ludzkimi po raz pierwszy pojawiła się tematyka WLB. Od 2019 r. w Serwisie Służby Cywilnej działa zakładka „Work-life Balance”, w której opisano czym jest WLB, jakie są korzyści ze stosowania takich rozwiązań oraz zamieszczono katalog narzędzi WLB wraz z przykładami dobrych praktyk z urzędów44). W latach 2019–2020 przeprowadzono szkolenia centralne z tej tematyki45) i przygotowano zalecenia prowadzenia w urzędach szkoleń w tym zakresie.
\nJednym z najważniejszych wydarzeń promujących WLB była organizacja dwóch edycji konkursu szefa służby cywilnej na najlepsze praktyki work-life balance w służbie cywilnej46). Konkursowe praktyki były bardzo różnorodne tematycznie. Znalazły się wśród nich zarówno rozwiązania powszechnie stosowane i popularne wśród pracowników, które usprawniają i ulepszają dotychczasowe sposoby działania, jak i pomysły bardzo innowacyjne i oryginalne. Finałowe praktyki zostały udostępnione w Serwisie Służby Cywilnej.
\nOd 2019 monitorowana jest liczba urzędów, które stosują co najmniej pięć pozakodeksowych (nieobowiązkowych) narzędzi WLB. Wskaźnik ten pomaga ocenić skuteczność podejmowanych działań promujących WLB. Wskaźnik ten systematycznie wzrasta od początku jego monitorowania47).
\n27 Poz. 168 Monitor Polski
\n60 54 52 50 40 40 38 30 30 20 4 10 0 2019 2020 2021 2022 2023 2024 % urzędów W 2024 r. praca zdalna funkcjonowała w 516 urzędach, tj. 30%48) wszystkich urzędów, które zatrudniają członków korpusu służby cywilnej.
\nKategoria urzędu Ministerstwa z KPRM Urzędy centralne Urzędy wojewódzkie Krajowa Administracja Skarbowa Liczba wszystkich urzędów w tej kategorii 20 32 16 Liczba urzędów które stosują pracę zdalną 20 32 15 17 17 Udział w % 100% 100% 94% 100%
\nWork-life balance a elastyczne formy organizacji pracy. Polski Instytut Ekonomiczny, Warszawa 2024.
\n28 Monitor Polski
\nDlatego ważne jest, aby stale rozbudowywać system szkoleń w służbie cywilnej, uwzględniając bieżące zmiany i potrzeby pracowników.
\nZgodnie z art. 106. ustawy o służbie cywilnej: „Szkolenia w służbie cywilnej obejmują:
\nW 2024 roku w szkoleniach w służbie cywilnej uczestniczyło 626 tys. osób (o 57% więcej niż w roku poprzednim). Oznacza to, że przeciętnie członek korpusu służby cywilnej wziął udział w 5 szkoleniach w ciągu roku. Wydatki na szkolenia członków korpusu wyniosły ogółem 55,7 mln zł, tj. spadły o 17,8% w porównaniu z 2023. Na przeszkolenie 1 osoby przeznaczono średnio ok. 505 zł (spadek z 632 zł w 2023). Wydatki spadły w związku z zakończeniem okresu rozliczania perspektywy finansowej 2014–202049). Drugą przyczyną spadku wydatków jest mniejszy udział szkoleń stacjonarnych50), które są z reguły droższe niż szkolenia zdalne i kursy e-learningowe. Te ostatnie stanowiły aż 46% szkoleń. Jest to wzrost o 20 punktów procentowych względem roku 2023.
\n49)
\n25% uczestników szkoleń w 2024 wzięło udział w szkoleniach stacjonarnych, w 2023 było to 40%.
\n29 Monitor Polski
\nUtrzymuje się tendencja zgodnie z którą największe środki na szkolenia przeznaczają ministerstwa i KPRM oraz urzędy centralne, zaś najniższe wydatki na ten cel ponoszą urzędy powiatowej administracji zespolonej. Najwyższe średnie wydatki na szkolenia poniosły ministerstwa i KPRM (1260 zł na osobę) oraz urzędy centralne (929 zł na osobę), najniższe zaś – jednostki powiatowej administracji zespolonej (78 zł na osobę).
\n30 Monitor Polski
\n55 080; 9% Urzędy centralne;
\n56 215; 9% Urzędy wojewódzkie;
\n27 731; 4% Wojewódzka administracja zespolona;
\n47 904; 8% Krajowa Administracja Skarbowa; 379 196; 61% Powiatowa administracja zespolona;
\n14 474; 2% Pozostała administracja niezespolona; 45 440;
\n7% Szkolenia centralne organizuje szef służby cywilnej z przyznanego budżetu w wysokości 617 tys. zł.
\nW 2024 ponad 87% wszystkich uczestników tych szkoleń pochodziło z urzędów terenowych. Uczestnicy ocenili je bardzo wysoko. Najczęściej podkreślali ich praktyczny wymiar, wysokie kompetencje prowadzących, możliwość wyrównania poziomu wiedzy i wymiany doświadczeń.
\nW ramach „Planu szkoleń centralnych w służbie cywilnej w 2024 roku” zorganizowano 52 szkolenia i 19 webinarów dla łącznie 8013 osób.
\nE-learning Dzięki systemowi e-learningowemu służby cywilnej członkowie korpusu służby cywilnej mogą zdalnie podnosić swoje kompetencje. System jest dostępny dla użytkowników z jednostek administracji rządowej, w których zatrudnieni są członkowie korpusu służby cywilnej. Tematyka została podzielona na osiem kategorii: prawo i administracja, zarządzanie, ekonomia i finanse, dostępność, kursy interpersonalne, językowe, informatyczne i analityczne.
\nOd czasu powstania systemu w 2007 jest on stale rozbudowywany. Na koniec 2024 r. liczba użytkowników wyniosła 88,5 tys. W 2024 r. w systemie wystawiliśmy ok. 34,7 tys. zaświadczeń.
\nNajwiększą popularnością cieszyły się kursy z etyki. Dużym zainteresowaniem cieszyły się też kursy z zapobiegania zagrożeniom z obszaru cyberbezpieczeństwa, przeciwdziałania korupcji, testy wiedzy z egzaminu na urzędnika mianowanego, prostego języka, ochrony danych osobowych, skutecznej komunikacji, radzenia sobie ze stresem i efektywnego zarządzania czasem, kodeksu postępowania administracyjnego, a także dostępności w zatrudnieniu oraz języka angielskiego.
\n31 Monitor Polski
\nLiczba przyznanych pierwszych ocen (porównanie lat 2023–2024) 0 2 000 675 701 996 1 002 765 726 Ministerstwa z KPRM Urzędy centralne Urzędy wojewódzkie Krajowa Administracja Skarbowa Wojewódzka administracja zespolona Powiatowa administracja zespolona Pozostała administracja niezespolona Ogółem 4 000 6 000 8 000 2 152 1 941 993 919 621 543 844 1 301 2024 2023 7 046 7 133 Ocena okresowa w służbie cywilnej Ocena okresowa to jedno z najważniejszych narzędzi zarządzania ludźmi w służbie cywilnej. Służy ona przede wszystkim udzielaniu pracownikom informacji zwrotnej na temat wykonywanej przez nich pracy.
\nStanowi również niezbędny element systemu motywacji i rozwoju zawodowego.
\nW 2024 r. sporządzono ogółem 39 727 ocen okresowych51).
\nLiczba ocen okresowych w latach 2017–2024 80 000 70 000 70 334 62 469 56 140 60 000 54 823 50 000 40 000 29 302 28 399 30 000 39 727 34 892 20 000 10 000 0 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
\n32 Monitor Polski
\nPozytywne oceny okresowe – rozkład wyników na poszczególnych poziomach 60% 50% 40% 44% 48% 44% 45% 30% 52% 50% 52% 51% 51% 42% 42% 42% 42% 42% 44% 6% 2019 7% 2020 6% 2021 7% 2022 7% 2023 8% 2024 48% 20% 10% 0% 12% 2017 7% 2018 na poziomie oczekiwań powyżej oczekiwań znacznie powyżej oczekiwań Wśród wszystkich ocen oceny negatywne stanowiły minimalny odsetek – było ich 185 (0,46%).
\nW opiniach, które docierają do Departamentu Służby Cywilnej, dyskusjach w mediach i ankietach krytykowane są niektóre obecne założenia dotyczące sporządzania ocen okresowych. Wśród najczęstszych postulatów podkreśla się przede wszystkim silniejsze niż dotąd powiązanie ocen okresowych z innymi narzędziami zarządzania ludźmi. Niezbędne jest wyraźne wzmocnienie motywacyjnego charakteru ocen i wprowadzenie spójnego rozwiązania dla wszystkich członków korpusu służby cywilnej. Ponadto utrzymująca się od lat bardzo wysoka liczba ocen na dwóch najwyższych poziomach wskazuje na potrzebę ich „urealnienia”, tak aby stały się bardziej przydatnym instrumentem polityki personalnej zarówno dla pracodawcy, jak i z punktu widzenia pracowników.
\nTakie potrzeby zmian potwierdzają wyniki monitoringu: o ile przedstawiciele komórek kadrowych dość licznie wskazali przydatność ocen okresowych (70%), o tyle wśród pracowników liczba ta sięga jedynie 47%52).
\nOpisy i wartościowanie stanowisk pracy Opisy stanowisk pracy są bardzo istotnym narzędziem służącym do zarządzania ludźmi. Dotychczasowe doświadczenia wskazują jednak, że obecne zasady ich sporządzania w służbie cywilnej są zbyt szczegółowe i czasochłonne. Narzucone przepisami wzory nie dają urzędom wystarczających możliwości ich modyfikowania i dopasowywania do wewnętrznej polityki kadrowej. Sygnały o potrzebie zmian w tym obszarze płyną także od samych urzędów i ich pracowników. Wskazują oni, że jest to narzędzie potrzebne, ale wymaga zmodyfikowania. Opisy stanowisk pracy zostały uznane za przydatne narzędzie przez 61% pracowników. Lepiej przydatność opisów ocenili przedstawiciele komórek kadrowych 84%53).
\n33 Monitor Polski
\nMianowanie w służbie cywilnej Urzędnicy służby cywilnej stanowią grupę, która w szczególny sposób odznacza się wolą trwałego związania kariery zawodowej ze służbą cywilną; jest to ważne przy wykonywaniu zadań państwa w sposób zawodowy, czyli traktowania zatrudnienia w służbie cywilnej jako swojego zawodu.
\nUzyskanie mianowania możliwe jest w ramach jednej z dwóch ścieżek:
\nLiczba wniosków o mianowanie absolwentów KSAP utrzymuje się na względnie stałym poziomie.
\nOdpowiada ona zazwyczaj liczbie osób kończących KSAP w danym roku. Liczba osób ubiegających się o mianowanie w drodze postępowania jest bardziej zmienna. Zależeć może m.in. od wysokości ustalanego limitu mianowań w służbie cywilnej w ustawie budżetowej. Może mieć również związek z działaniami promocyjnymi dotyczącymi egzaminu oraz mianowań.
\nWysoki limit mianowań działa motywująco na pracowników służby cywilnej – stanowi wyraźny sygnał, że państwo inwestuje w rozwój kadr i premiuje profesjonalizację. Zwiększa to zainteresowanie udziałem w postępowaniu kwalifikacyjnym i zachęca do planowania ścieżki kariery w służbie cywilnej uwzględniającej mianowanie na urzędnika.
\n34 Poz. 168 Monitor Polski
\n3 000 2 500 2 000 1 500 1 000 500 2025 2024 2023 2022 2021 Wykorzystanie limitu 2020 2019 2018 2017 2016 2015 2014 2013 Limit mianowań 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 0 * W latach 2020 i 2021 nie przeprowadzono postępowania kwalifikacyjnego ze względu na pandemię.
\nPo okresie najwyższego limitu mianowań w latach 2005–2007 jego poziom sukcesywnie spadał, począwszy od kryzysu gospodarczego z 2008 r. Ponowny wzrost rozpoczął się w 2017 r., zahamowany w okresie pandemii i ponownie rósł od 2022 r.
\nPoziom limitu mianowań w służbie cywilnej jest więc niezależny od tego, jakie ugrupowania polityczne są aktualnie u władzy. Można zaobserwować rodzaj konsensusu politycznego, z jednej strony co do wagi utrzymania zawodowej służby cywilnej w Polsce, z drugiej ograniczonej potrzeby poszerzania/rozwoju grupy urzędników.
\nMianowanie jako wyraz przywiązania i gwarancja jakości Mianowanie w służbie cywilnej to nie tylko sposób na pozyskanie i utrzymanie kompetentnych kadr – to także wyraz przywiązania urzędnika do służby państwowej. O szczególnej więzi urzędnika z państwem świadczy fakt i treść ślubowania, które składa.
\n35 Monitor Polski
\nJuż bezpośrednio z Konstytucji RP wynika zawodowy charakter służby cywilnej. Zgodnie z jej art. 153 ust. 1 „w celu zapewnienia zawodowego, rzetelnego, bezstronnego i politycznie neutralnego wykonywania zadań państwa, w urzędach administracji rządowej działa korpus służby cywilnej.”
\nOznacza to, że państwo ma konstytucyjny obowiązek budować administrację opartą na profesjonalizmie. Mianowanie jest mechanizmem, który umacnia ten profesjonalizm.
\nTe wysokie standardy powinny być i są obecne również wśród pracowników służby cywilnej, którzy są zatrudnieni na podstawie umów o pracę (urzędników niemianowanych). Mianowanie jednak formalizuje i symbolicznie wzmacnia wspomniane wartości – stanowi instytucjonalne potwierdzenie gotowości do służby publicznej w jej najbardziej wymagającej formie. Dzięki temu służba cywilna zyskuje większą spójność, trwałość i prestiż.
\nStabilność i niezależność w pracy urzędników mianowanych Gdy urzędnicy są mianowani, ich pozycja w administracji jest bardziej stabilna. Minimalizuje to ryzyko podejmowania decyzji pod presją interesów jednostkowych czy grupowych. Taka niezależność jest ważna w obszarach wymagających szczególnej bezstronności, jak np. w administracji podatkowej, sprawach zagranicznych, przy rozdziale funduszy unijnych czy wszelkiej działalności kontrolnej.
\nMianowanie jest również formą inwestycji w długofalowy rozwój administracji. Urzędnicy, którzy przechodzą proces mianowania, są zazwyczaj osobami, które mają już dużą wiedzę i doświadczenie w swojej dziedzinie. Dodatkowo sama procedura mianowania jest dowodem na zaangażowanie urzędnika w rozwój zawodowy i dbałość o wysokie standardy pracy. W tym kontekście szczególnie pozytywnie trzeba ocenić to, że zdecydowana większość urzędników zajmuje kluczowe (samodzielne, koordynujące i wyższe) stanowiska w służbie cywilnej.
\nMianowanie jako fundament stabilności państwa Mianowanie urzędników tworzy fundament stabilności państwa, zwłaszcza w obliczu zmieniającej się polityki czy rządów. Zatrudnianie urzędników mianowanych ogranicza ryzyko „politycznego nepotyzmu” i zapewnia ciągłość funkcjonowania administracji, co jest istotne dla utrzymania profesjonalizmu administracji i skuteczności realizowanych projektów.
\nZatem mianowanie to kluczowy element zapewniający stabilność, bezstronność oraz kompetencje w administracji. Ma ogromne znaczenie nie tylko dla efektywności działań prowadzonych przez urzędy administracji rządowej, ale także dla utrzymania zaufania obywateli do państwa. Inwestowanie w mianowanie to inwestowanie w przyszłość, która zapewnia profesjonalizm, rzetelność i odpowiedzialność administracji. W dłuższej perspektywie przekłada się to na jakość życia obywateli i sprawiedliwość w zarządzaniu państwem.
\nDyspozycyjność urzędników służby cywilnej Mechanizm przenoszenia urzędników służby cywilnej przez Szefa Służby Cywilnej funkcjonuje obok innych możliwości przeniesień przewidzianych w ustawie o służbie cywilnej, takich jak przeniesienia dokonywane przez dyrektorów generalnych urzędów czy przeniesienia na podstawie porozumienia 36 Poz. 168 Monitor Polski
\nPrzepisy ustawy przewidują, że Szef Służby Cywilnej może przenieść urzędnika do innego urzędu – w tej samej lub w innej miejscowości – jeśli przemawia za tym interes lub szczególny interes służby cywilnej.
\nUprawnienie to ma charakter wyjątkowy i stosowane jest przede wszystkim w sytuacjach nadzwyczajnych. Choć przeniesienia dokonywane przez Szefa Służby Cywilnej wykorzystywane są stosunkowo rzadko, stanowią istotny instrument zarządzania zasobami ludzkimi w administracji rządowej. Pozwalają one na elastyczne reagowanie na zmieniające się potrzeby państwa, a ich sporadyczne stosowanie podkreśla ich wyjątkowy i strategiczny charakter.
\nWartość i perspektywy rozwoju instytucji mianowania Warto inwestować w upowszechnienie mianowania – jest to działanie, które przynosi korzyści całemu państwu. Nie bez powodu instytucja mianowania – choć różniąca się w szczegółach – funkcjonuje w innych sektorach sfery publicznej. Wskazać tu można choćby na pragmatyki pracownicze związane z ustawami o Państwowej Inspekcji Pracy, o Najwyższej Izbie Kontroli, czy o ustroju sądów powszechnych.
\nPotrzebę tę widać także w danych:
\nKonieczne jest zatem rozpowszechnienie mianowania, szczególnie w urzędach spoza Warszawy.
\nNa potrzebę utrzymania i wzmocnienia mianowania w służbie cywilnej wskazywały dotąd zarówno organizacje pozarządowe zajmujące się jej problematyką, jak również eksperci do spraw służby cywilnej
\nWydatki na urzędników mianowanych Wydatki na dodatki służby cywilnej mają niewielki udział w ogóle wydatków na wynagrodzenia.
\nRok Dodatki służby cywilnej (w tys. zł) Wynagrodzenia całkowite w sc (w tys. zł) Udział % 2021 144 277,67 10 510 415,14 1,37 2022 140 983,62 11 395 436,48 1,24 2023 161 205,96 13 422 687,90 1,20 2024 198 002,63 16 537 879,08 1,20 37 Monitor Polski
\nTakie nakłady, choć często postrzegane jako koszt, w rzeczywistości przynoszą zwrot w postaci większej efektywności i wiarygodności administracji.
\nStabilność zatrudnienia i znaczenie urzędników mianowanych dla zarządzania Zdecydowana większość członków korpusu służby cywilnej (85%) wskazuje na stabilność zatrudnienia jako główną wartość pracy w tej formacji. Ten aspekt zatrudnienia w służbie cywilnej jest szczególnie dostrzegalny w przypadku osób mianowanych, które często wiążą się z administracją na wiele lat.
\nUrzędnicy służby cywilnej zajmują w ogromnej przewadze stanowiska najistotniejsze z punktu widzenia organizacji, tj. stanowiska koordynujące i samodzielne w służbie cywilnej (odpowiednio 23% i 57%).
\n38 Monitor Polski
\nPonadto w ministerstwach i urzędach centralnych, w których obecni są urzędnicy mianowani, ich średni udział wśród zatrudnionych tam członków korpusu służby cywilnej wynosi ok. 13%, co wskazuje na potencjał merytoryczny i stabilność kadrową w tych instytucjach (dla porównania, w pozostałej grupie urzędów, w której zatrudnieni są urzędnicy służby cywilnej odsetek ten nieco przekracza 5%). Ma to ogromne znaczenie dla państwa, ponieważ są to urzędy kluczowe dla tworzenia i wdrażania polityk publicznych, co dodatkowo podkreśla znaczenie obecności urzędników mianowanych w strukturach administracji rządowej.
\nUdział urzędników mianowanych w kluczowych instytucjach państwa Różne sektory administracji rządowej różnią się pod względem udziału urzędników mianowanych, co może wpływać na ich efektywność i stabilność w realizacji celów.
\nW urzędach takich jak: Ministerstwo Funduszy i Polityki Regionalnej, Ministerstwo Spraw Zagranicznych, Ministerstwo Finansów, Ministerstwo Cyfryzacji, Ministerstwo Klimatu i Środowiska czy Kancelaria Prezesa Rady Ministrów udział urzędników mianowanych jest największy – sięga nawet 20–35%. To właśnie tam, także dzięki pracy doświadczonych i stabilnie zatrudnionych urzędników, państwo realizuje najważniejsze cele – od projektowania polityk publicznych, spraw związanych pozyskiwaniem środków europejskich, zagadnień dotyczących spraw zagranicznych, przez finanse publiczne i kwestie budżetowe, aż po e-usługi, ochronę środowiska i szeroko rozumiane wsparcie dla rządu.
\nPrzykładowo:
\n39 Poz. 168 Monitor Polski
\nPotrzeba odnawiania zasobu urzędników służby cywilnej W ostatnich latach obserwować można, że wyraźnie osłabła zdolność systemu (mechanizmów ustawy o służbie cywilnej) do zastępowania odchodzących urzędników służby cywilnej.
\nAby zmierzać do coraz większej profesjonalizacji służby cywilnej liczba urzędników mianowanych powinna być jak najwyższa. Z pewnością powinna przekraczać obecny udział urzędników w ogóle członków korpusu służby cywilnej. (ok. 6%) Rok 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 % członków ksc 6,5 6,5 6,3 6,4 6,6 6,4 6,3 6,3 6,3 6,2 Obecny poziom limitów mianowań nie jest niestety w stanie zwiększyć tego odsetka, a uwzględniając starzenie się korpusu i odchodzenie doświadczonych pracowników, należy oczekiwać spadku tego odsetka w najbliższych latach, jeśli limit mianowań nie wzrośnie.
\nLiczba nowych mianowań w ostatnich 10 latach utrzymywała się na niskim poziomie – średnio wyniosła ok. 200, podczas gdy średnia liczba odejść urzędników mianowanych w tym samym okresie była relatywnie wysoka – także ok. 200. W efekcie nowe mianowania jedynie równoważyły odejścia urzędników (na przestrzeni 10 lat), ale w niektórych latach (2020, 2021 i 2024) urzędników de facto ubywało.
\nObserwujemy, że zmiana limitu mianowań pociąga za sobą zmianę liczby kandydatów w postępowaniu.
\nZakładając, że mianowanie jest atrakcyjną dla członków k.s.c. ścieżką zawodową, podniesienie limitu zwiększa atrakcyjność s.c. jako pracodawcy. Jednocześnie obserwujemy powtarzające się sytuacje niepełnego wykorzystania przyjętego limitu mianowań.
\nLimit mianowań i stopień jego wykorzystania okazał się w ostatnich latach niewystarczający dla stworzenia choćby ram, które zapewnią zastępowalność odchodzących urzędników. Pozostaje to rosnącym wyzwaniem, szczególnie w związku z postępującym starzeniem się korpusu służby cywilnej, co dotyczy także zasobu urzędników służby cywilnej.
\nNa zauważenie zasługuje fakt, że zainteresowanie udziałem w postępowaniu kwalifikacyjnym dla pracowników służby cywilnej ubiegających się o mianowanie w służbie cywilnej rośnie, gdy rośnie limit mianowań – w 2025 r. liczba zgłoszeń wzrosła o ponad 20% w stosunku do roku poprzedniego.
\nTendencja wzrostowa utrzymuje się drugi rok z rzędu. Świadczy to o rosnącej motywacji pracowników służby cywilnej do uzyskania mianowania i zdobycia statusu urzędnika służby cywilnej. Należy to postrzegać jako pozytywny sygnał świadczący o ich zaangażowaniu w rozwój zawodowy oraz dążeniu do podnoszenia kompetencji.
\nZainteresowanie to dowodzi, że wśród członków korpusu służby cywilnej utrwala się przekonanie o wartości statusu urzędnika mianowanego jako potwierdzenia wysokich kwalifikacji, profesjonalizmu 40 Monitor Polski
\nPostulat ewaluacji Niezależnie od zdiagnozowanych szans i mocnych stron systemu mianowań, ze strony otoczenia a także z wnętrza samej służby cywilnej powracają pytania o efektywność i aktualność obecnych rozwiązań dotyczących statusu urzędników mianowanych. Aby odpowiedzieć na pojawiające się wątpliwości, konieczna będzie pogłębiona analiza tego obszaru i odniesienie tych zagadnień do całości systemu rozwoju zawodowego członków korpusu i systemu wynagrodzeń w służbie cywilnej.
\nCzas pracy Zasady Do 26 września 2023 r. przepisy ustawy o służbie cywilnej przewidywały stosowanie dwóch systemów czasu pracy:
\nRozkład czasu pracy w tygodniu oraz jego wymiar w poszczególnych dniach tygodnia ustalał dyrektor generalny urzędu według zasad określonych w rozporządzeniu Prezesa Rady Ministrów w sprawie czasu pracy pracowników urzędów administracji rządowej55).
\nZe względu na to, że urzędy administracji rządowej realizują różnorodne zadania (np. inspekcja weterynaryjna, inspekcja transportu drogowego, inspekcja ochrony środowiska), wymagające funkcjonowania urzędów w innym czasie niż dni przypadające między poniedziałkiem a piątkiem, a także w innych godzinach niż uznawane za zwykłe godziny pracy (między 8:15 a 16:15) oraz biorąc pod uwagę długość okresów rozliczeniowych ustalonych w tygodniach, które utrudniały organizowanie pracy na stanowiskach związanych ze szczególnymi zadaniami, wprowadzono w tym obszarze elastyczne rozwiązania dla całej służby cywilnej. W związku z tym ustawa o zmianie ustawy o służbie cywilnej oraz niektórych innych ustaw56) wprowadziła od 27 września 2023 r. regulacje dotyczące czasu pracy w następującym zakresie:
\n41 Poz. 168 Monitor Polski
\nDodatkowe systemy czasu pracy Wskazana wyżej nowelizacja wprowadziła zadaniowy system czasu pracy, skróconego tygodnia oraz system czasu pracy, w którym praca jest świadczona wyłącznie w piątki, soboty, niedziele i święta (tzw. weekendowy). Wprowadzenie dodatkowych systemów czasu pracy umożliwiło dostosowanie czasu pracy do indywidualnych potrzeb zarówno urzędu, jak i członków korpusu służby cywilnej.
\nSystem zadaniowy czasu pracy – może być wykorzystywany szczególnie przy wykonywaniu zadań, które ze względu na ich rodzaj i organizację stanowią zamknięty zespół czynności, których wykonanie jest całkowicie zależne od pracownika.
\nSystem skróconego tygodnia pracy – podobnie jak system równoważnego czasu pracy, system ten charakteryzuje się możliwością wydłużenia dobowego wymiaru czasu pracy do 12 godzin, przy równoczesnym wykonywaniu pracy przez pracownika przez mniej niż 5 dni w ciągu tygodnia.
\nSystem czasu pracy, w którym praca jest świadczona w soboty, niedziele i święta (tzw. weekendowy) Znajduje on zastosowanie szczególnie w urzędach, w których zadania są wykonywane w sposób ciągły, np. kontrole drogowe wykonywane przez inspektorów transportu drogowego lub kontrole weterynaryjne na granicach, czy ciągły kontakt z mediami.
\nZarządzenia w sprawie czasu pracy i dni wolnych od pracy Prezes Rady Ministrów, biorąc pod uwagę potrzebę zapewnienia sprawnego wykonywania zadań urzędów, w których zatrudnieni są członkowie korpusu służby cywilnej, w tym obsługi interesantów, a także zróżnicowany charakter zadań wykonywanych w urzędach, w drodze zarządzenia:
\nRekompensowanie pracy w godzinach nadliczbowych Do 31 grudnia 2023 r. pracownikowi służby cywilnej za pracę wykonywaną na polecenie przełożonego w godzinach nadliczbowych przysługiwał czas wolny w tym samym wymiarze, natomiast urzędnikowi służby cywilnej za pracę w godzinach nadliczbowych wykonywaną w porze nocnej przysługiwał czas wolny w tym samym wymiarze, za pracę w niedzielę przysługiwał dzień wolny od pracy w najbliższym tygodniu, a za pracę w święto przysługiwał inny dzień wolny.
\n42 Poz. 168 Monitor Polski
\nJednocześnie w ramach corocznej sprawozdawczości, do szefa służby cywilnej wpływały informacje o problemach związanych z odbiorem czasu lub dni wolnych udzielonych w zamian za pracę w godzinach nadliczbowych. Liczba wypracowanych w służbie cywilnej godzin nadliczbowych utrzymywała się na wysokim poziomie, w tym także – co szczególnie niepokojące – godzin, za które członek korpusu służby cywilnej nie otrzymał rekompensaty.
\nW związku z tym od 1 stycznia 2024 r. wprowadzone zostały zmiany w tym zakresie, praca w godzinach nadliczbowych może być rekompensowana w pierwszej kolejności czasem wolnym, zaś na wniosek członka korpusu służby cywilnej może być rekompensowana, po uzyskaniu zgody dyrektora generalnego/kierownika urzędu, również w formie finansowej.
\nW konsekwencji tych zmian:
\nPrzedmiotowa zmiana stanowi znaczący krok w kierunku zrównania uprawnień, jakie w tym zakresie przysługują członkom korpusu służby cywilnej w stosunku do pracowników objętych ogólnymi przepisami Kodeksu pracy. Ponadto regulacje dotyczące rekompensaty godzin nadliczbowych w formie finansowej występują już teraz w innych pragmatykach służbowych, tj. ustawie o Krajowej Administracji Skarbowej, ustawie o Inspekcji Ochrony Środowiska, ustawie o transporcie drogowym.
\nZatem możliwość uzyskania rekompensaty pieniężnej obowiązuje w urzędach, w których równocześnie są zatrudnieni członkowie korpusu służby cywilnej.
\nZ uwagi na krótki okres obowiązywania przedstawionych wyżej regulacji konieczne jest, aby:
\n43 Poz. 168 Monitor Polski
\nWizerunek służby cywilnej wśród obywateli można ocenić na bazie badań społecznych, które Kancelaria Prezesa Rady Ministrów zleciła pod koniec 2024 r.57) Z czym kojarzy się Panu/i pojęcie „służby cywilnej”?
\nSkojarzeniem w kontekście służby cywilnej, które najczęściej przychodziło na myśl badanym58), były urzędy i ich pracownicy (22 proc.). Następnym w kolejności pod względem wskazań skojarzeniem były służby mundurowe (16 proc.). Badani ci utożsamiali służbę cywilną z policją wojskiem i generalnym poczuciem bezpieczeństwa. Trzecim najczęstszym skojarzeniem była administracja publiczna/rządowa (12 proc.). Warto również zwrócić uwagę na wysoki odsetek odpowiedzi „nie wiem/trudno powiedzieć”. Jednoznacznej odpowiedzi nie potrafiło udzielić niemal 30 proc. respondentów.
\n44 Poz. 168 Monitor Polski
\nOcena służby cywilnej w ujęciu szczegółowym. Odpowiedzi na pytanie jak by Pan(i) ocenił(a) pracę większości pracowniczek i pracowników służby cywilnej w Polsce? Czy członkinie i członkowie korpusu służby cywilnej na ogół…”
\nCzłonkowie korpusu są postrzegani jako kulturalni i życzliwi dla interesantów przez niemal 60 proc. badanych. Niewiele mniej, bo 56 proc. respondentów uważa, że znają się oni na swojej pracy i są kompetentni i profesjonalni. Większa część badanych przyznała również, że pracownicy służby cywilnej pracują z zaangażowaniem i są pomocni (44 proc.), oraz że są pracowici i dokładni w pracy (44 proc.).
\nNiemal połowa badanych nie zgadza się z kolei ze stwierdzeniem, że członkowie korpusu używają prostego i zrozumiałego języka.
\n45 Poz. 168 Monitor Polski
\nOgólnie wizerunek służby cywilnej jest przeważnie pozytywny, z wyjątkiem używania zrozumiałego języka, ale także protekcji.
\nOpinie na temat liczby członków korpusu służby cywilnej Badani nie byli zgodni co do kwestii liczebności korpusu służby cywilnej. Co czwarty ankietowany jest zdania, że obecna liczba pracowniczek i pracowników służby cywilnej jest odpowiednia. Niespełna 20 proc. uważa, że jest ich za mało. W opinii 31 proc. badanych w korpusie pracuje zbyt dużo osób.
\nCo czwarty badany nie miał wyrobionego zdania w tej materii.
\nAnaliza danych ze względu na zmienne społeczno-demograficznie nie wykazała większych różnic w postrzeganiu tej kwestii. Być może jest to kwestia stereotypu o generalnym przeroście zatrudnienia w administracji, a nie koniecznie w samej służbie cywilnej.
\nOdpowiedź na pytanie “Czy Pana/i zdaniem liczba pracowniczek i pracowników służby cywilnej w Polsce jest:”
\nPostrzeganie służby cywilnej wśród polityków można ocenić na podstawie wyników ankiety wśród ministrów oraz wojewodów, które Szef Służby Cywilnej zlecił na przełomie 2024 i 2025 r.
\nNa pytanie; „Na ile zgadza się Pani/Pan ze stwierdzeniem, że „służba cywilna jest niezbędna do skutecznej realizacji zadań rządu” ponad 70% ankietowanych ministrów i 100% ankietowanych wojewodów i odpowiedziało, że „zdecydowanie się zgadzam” i „raczej się zgadzam” z takim stwierdzeniem. Podobny odsetek odpowiedzi dotyczył pytania o skuteczność i efektywność służby cywilnej – odpowiednio – 68,2% ministrów i 76% wojewodów. Niepokoić natomiast może dość niski odsetek odpowiedzi na pytanie o rozpoznawalność służby cywilnej – 54,5 % ministrów oraz 44% wojewodów zgodziło się ze stwierdzeniem, że służba cywilna jest nierozpoznawalna.
\n46 Poz. 168 Monitor Polski
\nLiczba urzędów, w których etyka jest obowiązkowym elementem służby przygotowawczej 1400 1200 1000 800 647 714 779 1087 1056 2021 2022 1141 1166 2023 2024 874 600 400 200 0 2017 2018 2019 2020 Na koniec 2024 r. dyrektorzy generalni/kierownicy 837 urzędów, w których pracują członkowie korpusu służby cywilnej, zapewnili pracownikom szkolenia z zakresu z etyki i przeciwdziałania konfliktowi interesów. Odsetek takich urzędów wzrósł do 48%, czyli o 8 p.p. w porównaniu z rokiem 2023 i o 29 p.p. w porównaniu z rokiem 2017.
\n47 Monitor Polski
\nW przeciągu ostatnich lat odsetek urzędów, w których przeprowadzano badanie, utrzymywał się na zbliżonym poziomie 5–7%. W 2024 r. anonimową samoocenę kultury uczciwości przeprowadzono w 208 urzędach, tj. 12% czyli o 5 p.p. więcej niż w roku 2023 i o 7 p.p. więcej niż w roku 2017.
\nLiczba urzędów, w których przeprowadzono w pełni anonimową samoocenę kultury uczciwości60) 250 208 200 150 100 116 98 90 2017 2018 91 112 117 123 2021 2022 2023 50 0 2019 2020 2024 Na koniec 2024 r. większość urzędów, w których pracują członkowie korpusu służby cywilnej (1325, tj. 76%, czyli 8 p.p. więcej niż w 2023 r.) zadeklarowała, że w urzędzie podejmuje się działania, które wzmacniają pozytywny wizerunek profesjonalnej, neutralnej politycznie służby cywilnej i przejrzystość jej funkcjonowania wśród pracowników, klientów i obywateli. Tendencja wzrostowa utrzymuje się od początku monitoringu (czyli od 2017 r.).
\n48 Monitor Polski
\nW 2024 r. funkcjonowanie takich procedur potwierdziło 1355 urzędów. Najwięcej spośród nich, tj. 1310 urzędów, zadeklarowało funkcjonowanie procedury ukierunkowanej na przeciwdziałanie mobbingowi lub dyskryminacji.
\nLiczba urzędów, w których liderzy deklarują funkcjonowanie procedur, które mają na celu wzmacnianie kultury opartej na wartościach 1400 1355 1350 1300 1250 1200 1261 1186 1150 1158 1100 1050 2021 2022 2023 2024 Na koniec 2024 r. nadal nie wszyscy dyrektorzy generalni/kierownicy urzędów realizują obligatoryjny standard zarządzania zasobami ludzkimi z zakresu „kultury uczciwości”61).
\nCywilnej.
\n49 Więcej w Serwisie Służby Monitor Polski
\nLiczba urzędów, w których funkcjonuje doradca ds. etyki 600 318 400 200 0 68 92 128 2017 2018 2019 412 456 495 2023 2024 200 2020 2021 2022 Większość członków korpusu służby cywilnej pozytywnie ocenia znajomość i stosowanie zasad służby cywilnej i etyki korpusu służby cywilnej62).
\n50 Monitor Polski
\nOgółem, wszyscy pytani. Łączne odsetki odpowiedzi pozytywnych i negatywnych Znam zasady służby cywilnej i zasady etyki korpusu służby cywilnej 93% 6% 5% Zawsze stosuję w pracy i poza nią zasady służby cywilnej i zasady etyki korpusu służby cywilnej 92% 7% 6% Zasady służby cywilnej i zasady etyki korpusu służby cywilnej są istotne i wskazują właściwy kierunek postępowania w… 87% 15% 6% Moi współpracownicy znają i rozumieją zasady służby cywilnej i zasady etyki korpusu służby cywilnej 86% 6% 8% Moi współpracownicy wiedzą, kiedy należy brać pod uwagę i stosować zasady służby cywilnej i zasady etyki korpusu… 85% 9% 7% W organizacji zwraca się należytą uwagę na zasady służby cywilnej i zasady etyki korpusu służby cywilnej 81% 2% 11% Moi współpracownicy zawsze przestrzegają zasady służby cywilnej i zasady etyki korpusu służby cywilnej w organizacji… 75% 3% 10% Średnia 86% 7% 8% Odpowiedzi pozytywne Brak zdania Odpowiedzi negatywne Członkowie korpusu czują się traktowani z szacunkiem w pracy. Niemniej już blisko 40% spośród nich uważa, że pracownicy w ich urzędzie nie ponoszą konsekwencji, jeśli zachowają się w sposób nieetyczny. 35% uważa, że kierownictwo ich urzędu nie reaguje odpowiednio na (potencjalne) naruszenie uczciwości w organizacji63).
\n51 Monitor Polski
\nOgółem, wszyscy pytani. Łączne odsetki odpowiedzi pozytywnych i negatywnych.
\nMoi bezpośredni przełożeni traktują pracowników z szacunkiem Średnia Odpowiedzi pozytywne Brak zdania 10% 11% 81% Moi bezpośredni przełożeni przestrzegają standardów etycznych przy podejmowaniu decyzji Moi bezpośredni przełożeni odpowiednio reagują na (potencjalne) naruszenie uczciwości w mojej organizacji Moi bezpośredni przełożeni regularnie dają do zrozumienia, że wysoko cenią etyczne (właściwe) zachowanie Kierownictwo mojego urzędu przestrzega wysokich standardów etycznych Kierownictwo mojego urzędu przestrzega standardów etycznych przy podejmowaniu decyzji Kierownictwo mojego urzędu odpowiednio reaguje na (potencjalne) naruszenie uczciwości w mojej organizacji Pracownicy ponoszą konsekwencje, jeśli zachowają się w sposób nieetyczny 74% 17% 11% 70% 22% 8% 70% 18% 8% 69% 21% 9% 68% 23% 10% 65% 27% 9% 61% 27% 8% 21% 9% 70% Odpowiedzi negatywne Zdaniem blisko 25% członków korpusu ich bezpośredni przełożony nie wspiera pracowników w przestrzeganiu zasad służby cywilnej i zasad etyki w korpusie. Podobny odsetek członków korpusu twierdzi, że nie może liczyć na wsparcie ze strony kierownictwa w trudnych sytuacjach i dylematach64).
\nOdpowiedzi na pytanie: „W jakim stopniu zgadza się Pan/Pani z poniższymi stwierdzeniami? Dotyczą one zachowania i postaw Pana/Pani przełożonych.”.
\nOgółem, wszyscy pytani. Łączne odsetki odpowiedzi pozytywnych i negatywnych.
\nBezpośredni przełożony aktywnie wspiera pracowników w przestrzeganiu zasad służby cywilnej i zasad etyki w korpusie… 77% 14% 9% Pracownicy są w zadowalającym stopniu informowani o wszystkich aspektach polityki organizacyjnej dotyczącej… 75% 15% 10% Kierownictwo mojej organizacji ma jasną wizję pożądanej polityki dotyczącej uczciwości i środków koniecznych do jej… 75% 17% 8% Pracownicy mogą liczyć na wsparcie ze strony kierownictwa w trudnych sytuacjach i dylematach 72% 15% 13% Podczas ocen okresowych zwraca się odpowiednią uwagę na zachowanie zgodne z zasadami służby cywilnej i zasadami etyki 68% 21% 11% Przy decyzjach dotyczących nagród (np. kwartalnych) zwraca się odpowiednią uwagę na to przestrzeganie zasad służby… Średnia Odpowiedzi pozytywne Brak zdania
\n52 18% 30% 52% 70% Odpowiedzi negatywne 19% 12% Inicjatywy strategiczne
\nUdostępnimy sekcję dot. zasad służby cywilnej i zasad etyki korpusu na stronie internetowej każdego urzędu kierowanego przez dyrektora generalnego urzędu.
\nOpracujemy i upowszechnimy w korpusie cyfrowe materiały informacyjno-promocyjne nt. zasad służby cywilnej i zasad etyki korpusu, w tym zasad aktywności członków korpusu w Internecie.
\nOpis
\nPowszechna znajomość zasad służby cywilnej i zasad etyki wśród członków korpusu.
\nCel Inicjatywy strategiczne kierunku 1: sprawność, postawy i etyka Katalog inicjatyw będzie weryfikowany i w razie potrzeby aktualizowany w ramach systematycznego przeglądu Strategii.
\nZałącznik jest katalogiem otwartym inicjatyw wymienionych do realizacji. Możliwe będzie więc realizowanie również innych, niewymienionych w tym katalogu programów i projektów, które będą wspierać osiągnięcie zakładanych celów Strategii.
\nStrategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Inicjatywy strategiczne Poz. 168 [Zadanie] Wzmacniać realizację standardu kultura uczciwości [Zadanie] Zespół doradców do spraw etyki w służbie cywilnej [Zadanie] Budować, wzmacniać i popularyzować kulturę organizacyjną urzędu opartą na wartościach 1.3 1.4 1.5 Urzędy zapewniają szkolenie z etyki w ramach programu służby przygotowawczej, szkolenia z etyki dla pracowników w ramach szkoleń powszechnych, prowadzą anonimową samoocenę, realizują działania ukierunkowane na promocję profesjonalnej, bezstronnej i politycznie neutralnej służby cywilnej.
\nWiodący liderzy są doceniani i wyróżniani.
\n2026 2026 2026 2034 2034 2034 Prowadzimy cykliczne szkolenia z zakresu prowadzenia szkoleń wewnętrznych z zakresu etyki w oparciu o programy szkoleniowe Szefa Służby Cywilnej w ramach programu dzielenia się wiedzą.
\nKomunikujemy liderom konieczność i monitorujemy stosowanie w urzędach zalecenia Szefa Służby Cywilnej dotyczące kultury uczciwości w służbie cywilnej, w tym:
\nProwadzimy cykliczne warsztaty dla członków zespołu z zakresu etyki w służbie cywilnej w ramach programu dzielenia się wiedzą.
\nCzłonkinie i członkowie korpusu mają zapewnione wsparcie w sytuacji etycznie wątpliwej lub trudnej.
\nStrategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Inicjatywy strategiczne Poz. 168 Komunikujemy dobre/inspirujące rozwiązania, które mają na celu wzmacnianie kultury uczciwości.
\nPrzekazujemy informację o liderkach i liderach wiodących w budowie i wzmacnianiu kultury opartej na wartościach.
\nStrategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Inicjatywy strategiczne 4 Monitor Polski
\nCiągły rozwój kadry kierowniczej na podstawie monitorowanych postępów procesu rozwoju Uspójnienie poziomu kompetencji kierowniczych w służbie cywilnej Ujednolicone kompetencje kierownicze Cel 2026 2026 2026 2026 2026 Data rozpoczęcia 2026 2026 2027 2027 2027 Data zakończenia Przygotujemy programy rozwojowe skierowane do kadry kierowniczej, które podniosą kompetencje przywódcze i zarządcze. Programy będą obejmować tematykę dotyczącą zarządzania zespołem (w tym rozproszonym), komunikacji, efektywnej współpracy, motywowania pracowników, zarządzania projektami, Wypracujemy koncepcję i przygotujemy projekt rozwiązania systemowego w służbie cywilnej.
\nPrzygotujemy i udostępnimy do stosowania jako dobrą praktykę propozycję mechanizmu oceny osób na wyższych stanowiskach w służbie cywilnej.
\nOpracujemy katalog kompetencji kierowniczych, który będzie zawierał wskaźniki behawioralne i pozwoli na standaryzację wymagań na stanowiskach kierowniczych oraz będzie wykorzystywany podczas badania kompetencji kierowniczych Przygotujemy szkolenia dla osób, które po raz pierwszy zostają kierownikami. Dzięki nim wyrównamy poziom kompetencji zarządczych i zadbamy o to, żeby były zgodne z katalogiem kompetencji kierowniczych. W ten sposób każdy nowy kierownik otrzyma jako punkt wyjścia taki sam, podstawowy zakres wiedzy i umiejętności.
\nOpis
\nStrategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Inicjatywy strategiczne Monitor Polski
\nSzef Służby Cywilnej ma realny wpływ na zarządzanie zasobami ludzkimi w służbie cywilnej Cel 2026 2026 Data rozpoczęcia 2034 2027 Data zakończenia Szef Służby Cywilnej ma formalne uprawnienia do zarządzania zasobami ludzkimi poprzez wprowadzenie przepisów, które umożliwiałby skuteczniejsze wykonywanie przez niego zadań.
\nCentrum dostarczenia usług edukacyjnych i rozwojowych skupi się na opracowywaniu i wdrażaniu systemowych programów edukacyjnych i rozwojowych dla osób pracujących w służbie cywilnej. Dzięki temu Szef Służby Cywilnej zyska większą kontrolę nad jakością i skutecznością szkoleń, co pozwoli na podniesienie kompetencji kluczowych pracowników i szybsze wdrażanie zmian w administracji publicznej. Centrum będzie również ośrodkiem badania kompetencji kierowniczych w sc oraz centrum certyfikacji dla sc.
\nPrzygotujemy rozwiązania systemowe, które wzmocnią uprawnienia Szefa Służby Cywilnej i zwiększą wymagania na to stanowisko.
\nOpis
\nNr Inicjatywy strategiczne kierunku 3: rola Szefa Służby Cywilnej Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Inicjatywy strategiczne Poz. 168 [Projekt] Program mentoringowy w urzędach [Projekt] Zmodernizowane mianowanie 4.4.
\n4.5 Nazwa zadania / projektu [Zadanie] Koncepcja zmiany zasad organizowania szkoleń w służbie cywilnej [Zadanie] Koncepcja reformy systemu mianowań [Zadanie] Model kompetencji kluczowych dla służby cywilnej Zwiększona dostępność postępowania kwalifikacyjnego Uruchomiony proces wymiany wiedzy i doświadczenia w urzędach Przygotowany i upowszechniony model kompetencji kluczowych dla służby cywilnej Przygotowana koncepcja reformy systemu mianowań Uproszczona klasyfikacja szkoleń w służbie cywilnej oraz uaktualnione zasady realizacji szkoleń Cel 2026 2026 2027 2027 2026 Data rozpoczęcia 2027 2034 2028 2028 2026 Data zakończenia Przygotujemy proces zgłaszania się do postępowania kwalifikacyjnego w wersji elektronicznej, decentralizację przeprowadzania postępowań kwalifikacyjnych.
\nZweryfikujemy zakres merytoryczny pytań i uprościmy ich strukturę. Będziemy promować nową formułę mianowania.
\nWdrożymy systemowo program mentoringowy obejmujący członków korpusu służby cywilnej w urzędach.
\nPrzygotujemy trenerów wewnętrznych, którzy będą szkolili mentorów i koordynatorów w urzędach.
\nOpracujemy i udostępnimy do stosowania model kompetencji kluczowych dla służby cywilnej Przygotujemy propozycje reformy systemu mianowań powiązaną z propozycją modernizacji systemu wynagrodzeń Przygotujemy propozycję nowego systemu szkoleń w służbie cywilnej, aby uprościć klasyfikację szkoleń oraz uaktualnić zasady realizacji szkoleń.
\nOpis
\nNr Inicjatywy strategiczne kierunku 4: rozwój zawodowy w służbie cywilnej Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Inicjatywy strategiczne Poz. 168 [Zadanie ] Promocja Zalecenia Szefa Służby Cywilnej w zakresie zatrudnienia osób z niepełnosprawnościami w służbie cywilnej [Zadanie] Zespół do spraw dostępności procesów HR w służbie cywilnej 4.8 Utworzenie i rozwijanie zespołu do spraw dostępności procesów HR w służbie cywilnej Zaktualizowane i upowszechnione zalecenie w urzędach korpusu sc Dostarczone narzędzia i treści umożliwiające skuteczne uczenie się Szkolenia dla trenerów 2026 2026 2026 2026 2034 2027 2034 2034 Utworzymy i rozwiniemy sieć współpracy w ramach zespołu jako forum wymiany doświadczeń, wsparcia oraz dzielenia się wiedzą i dobrymi praktykami nt. zapewniania dostępności w służbie cywilnej (spotkania, szkolenia, webinary).
\nOpracujemy nowe kursy elearningowe i narzędzia edukacyjne.
\nUnowocześnimy system elearningowy.
\nWprowadzimy nowe formy i metody uczenia łączące kursy e-learningowe, mikrolearning, spotkania zdalne, realizację zadań – tworzymy dzięki temu „ekosystem” uczenia się.
\nZaktualizujemy i upowszechnimy wśród członków służby cywilnej do stosowania Zalecenie Szefa Służby Cywilnej w (komunikaty w serwisie służby cywilnej, mediach społecznościowych, webinary, szkolenia, konferencje).
\nKontynuujemy szkolenia dla trenerów prowadzących szkolenia w ramach programu dzielenia się wiedzą.
\n2026 2026 2026 Data rozpoczęcia 2034 2034 2034 Data zakończenia Wykorzystujemy istniejące formy współpracy np. RSP, komisje sejmowe do celów komunikacyjnych.
\nOrganizujemy coroczne konferencje tematyczne pod patronatem Prezesa Rady Ministrów, ukierunkowane na wymianę doświadczeń między urzędnikami i politykami.
\nUzgadniamy zasady współpracy, wymiany informacji oraz procedur działania w obliczu nowych wyzwań.
\nOpracowujemy przewodnik po służbie cywilnej dla polityków.
\nOpracowujemy szkolenia wprowadzające dla parlamentarzystów, szkolenia dla ministrów/wojewodów, które realizuje KSAP.
\nRegularnie przygotowujemy (półroczne) informacje dla otoczenia bliższego na poziomie Szefa Służby Cywilnej z działalności służby cywilnej, osiągania celów, pojawiających się wyzwań, identyfikowanych ryzyk.
\nOrganizujemy spotkania cykliczne oraz na życzenie z ministrami i parlamentarzystami.
\nAnalizujemy regularne sprawozdania (roczne) z funkcjonowania służby cywilnej, przygotowujemy ich streszczenia zarządcze dla Prezesa Rady Ministrów, ministrów, parlamentarzystów.
\nOpis
\nPublikujemy historie sukcesów członków służby cywilnej w realizacji ważnych projektów w kanałach komunikacyjnych zapewniających szeroki dostęp do społeczeństwa.
\nSystematycznie tworzymy i publikujemy krótkie filmy edukacyjne pokazujące pracę administracji w przystępny sposób.
\nWspółpracujemy z influencerami/organizacjami pozarządowymi/stowarzyszeniami, którzy mogą promować rzetelność i skuteczność służby cywilnej.
\nOrganizujemy cykl ogólnokrajowych debat i konferencji, które będą miejscem wymiany doświadczeń pomiędzy politykami, urzędnikami i przedstawicielami instytucji zewnętrznych, a także przedstawicielami organizacji międzynarodowych i ekspertami w zakresie administracji publicznej. Spotkania te będą poświęcone omawianiu roli służby cywilnej/publicznej w systemie demokratycznym, jej niezależności i sposobów wspierania realizacji polityk publicznych, co ma na celu zwiększenie efektywności administracji państwowej.
\nPromowanie pozytywnego wizerunku urzędników/służby cywilnej w mediach społecznościowych i tradycyjnych Ułatwienie dialogu, budowanie wzajemnego zaufania i lepszego zrozumienia roli służby cywilnej w realizacji polityk publicznych.
\nStrategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Inicjatywy strategiczne Poz. 168 Nazwa zadania / projektu [Zadanie] Prosty język w służbie cywilnej [Zadanie] Upowszechnianie wiedzy o służbie cywilnej poprzez współpracę z uczelniami, NGO-sami, stroną społeczną etc.
\nNr 6.1 6.2 2026 2026 Data rozpoczęcia 2034 2028 Data zakończenia Przygotujemy założenia do przyszłej strategii komunikacji urzędów administracji rządowej.
\nUczestniczymy w wydarzeniach organizowanych przez partnerów, co daje możliwość zaprezentowania służby cywilnej Zapraszamy partnerów z różnych środowisk na Dzień Służby Cywilnej i inne wydarzenia organizowane przez służbę. Współpracujemy z partnerami na przykład przy badaniach nad zaufaniem.
\nProwadzimy dialog ze stroną społeczną. Zapraszamy jej przedstawicieli do naszych przedsięwzięć rozwojowych i promocyjnych.
\nOrganizujemy wydarzenia promujące służbę cywilną – np. spotkania z Szefem Służby Cywilnej na uczelniach.
\nUczestniczymy w targach pracy i innych wydarzeniach promując służbę cywilną.
\nBudujemy grupy ambasadorów promujących markę służby: program \"Ambasadorzy służby cywilnej\".
\nZainicjujemy prace zespołu liderów prostego języka, którzy będą wzajemnie się wspierać, wymieniać doświadczeniami oraz pracować nad uzupełnieniem bazy wiedzy.
\nOpracujemy szablony pism z elementami prostego języka, które różne urzędy będą mogły stosować w swojej komunikacji.
\nPrzygotujemy również uniwersalny podręcznik lidera prostego języka.
\nPodręcznik ten będzie wspierał liderów i pomoże im wdrożyć prosty język w swojej organizacji.
\nPrzygotujemy uniwersalne programy, scenariusze i materiały szkoleniowe na szkolenia w zakresie podstawowym i rozszerzonym.
\nProsty język będzie również elementem służby przygotowawczej.
\nWprowadzimy szkolenie z prostego języka jako jedno z obowiązkowych szkoleń wprowadzających (tzw. onboardingowych) w służbie cywilnej.
\nOpis
\nSkuteczna komunikacja i ujednolicenie standardów wśród urzędów.
\nCel Inicjatywy strategiczne kierunku 6: komunikacja i wizerunek służby cywilnej jako pracodawcy Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Inicjatywy strategiczne Poz. 168 Nazwa zadania / projektu [Zadanie] Identyfikacja, koordynacja i monitorowanie danych i procesów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej pod kątem cyfryzacji [Zadanie w trakcie realizacji] Elektroniczny, nowoczesny system do naborów w służbie cywilnej [Projekt] Cyfryzacja narzędzi kadrowych (procesy zarządzania zasobami ludzkimi) Nr 7.1 7.2 7.3 Usprawnienie procesów i ujednolicenie narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi.
\n2026 2026 2026 Data rozpoczęcia 2028 2034 2028 Data zakończenia Pozyskanie gotowych rozwiązań z urzędów, stworzenie nowych narzędzi i przeprowadzenie pilotażu ich funkcjonalności.
\nRozwijamy system teleinformatyczny do rekrutacji online.
\nPowołamy Zespół ds. standaryzacji systemu do zarządzania procesami zarzadzania zasobami ludzkimi w sc działający przy Szefie Służby Cywilnej. Zespół będzie analizował stan obecny, koszty, finansowanie, ryzyka, potrzeby, problemy związane z powstaniem systemu.
\nZespół będzie nadzorował pracę od przygotowania po zakup, do wdrożenia pilotażu, analizy funkcjonalności, konieczności modernizacji/aktualizacji/poprawek, itp. jednolitego systemu informatycznego. Jednolity system informatyczny docelowo powinien działać we wszystkich urzędach administracji centralnej m.in. wspólny system klasy ERP do zarządzania procesami finansowokadrowymi, który odpowiadać będzie aktualnym potrzebom całej administracji.
\nWdrożymy sprawny, jednolity i intuicyjny system teleinformatyczny do rekrutacji online.
\nOpis
\nZwiększenie efektywności pracy komórek kadrowych. Budowa wizerunku służby cywilnej jako nowoczesnego pracodawcy.
\nWiedza o stanie obecnym cyfryzacji oraz przewidywalność realizacji projektów kierunku 7.
\nCel Inicjatywy strategiczne kierunku 7: cyfryzacja Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Inicjatywy strategiczne Poz. 168 [Zadanie] HACKATHON kadrowy [Projekt] Szkolenia i inne formy podnoszenia kwalifikacji z zakresu rozwiązań technologicznych, w tym AI [Projekt] Nagroda za innowacje.
\nWyróżnianie pracowników/ urzędów, wykorzystujących nowoczesne narzędzia pracy w służbie cywilnej [Projekt] Stworzenie koncepcji wspólnej platformy szkoleniowej i onboardingowej Standaryzacja wiedzy i kompetencji – dzięki jednej platformie wszyscy pracownicy mają dostęp do takich samych materiałów i zasobów Motywacja pracowników do wdrażania nowoczesnych narzędzi pracy. Inspiracja dla innych urzędów i pracowników.
\nZdobycie/rozwój umiejętności posługiwania się nowoczesnymi narzędziami przez pracowników służby cywilnej. Przyspieszenie i standaryzacja procesów / prac realizowanych w urzędach; oszczędność czasu pracy.
\nPoprawa jakości zarządzania 2027 2026 2026 2026 2028 2027 2027 2028 Projektowanie i cyfryzacja procesów szkoleniowych i onboardingowych.
\nZbieramy informacje o nowoczesnych narzędziach stosowanych w urzędach. Zamieszczamy informacje na stronie służby cywilnej, w mediach społecznościowych, pokazujemy krótkie filmiki obrazujące narzędzia.
\nPrzyznajemy nagrody dla pracowników/urzędów, którzy wprowadzają i wykorzystują nowoczesne narzędzia/rozwiązania.
\nWłączymy tematykę nowych technologii do działań edukacyjnych SSC; współpracujemy z KSAP, upowszechniamy tematykę (konferencje, wykłady, dobre praktyki, współpraca z uczelniami, konkursy, wymiany międzynarodowe, itp.). Prowadzimy szkolenia wewnętrzne z nowoczesnych narzędzi oraz opracowujemy e-wersję tych szkoleń i włączamy do systemu elearningowego.
\nZaprojektujemy i scyfryzujemy narzędzia kadrowe.
\nPrzygotujemy i upowszechnimy informację nt. proponowanych zmian w systemie wynagrodzeń, zorganizujemy spotkania dla kadry kierowniczej urzędów.
\nNa podstawie zaakceptowanego wariantu modernizacji wynagrodzeń przygotujemy propozycję określającą ścieżki awansu stanowiskowo-płacowego dla członków korpusu służby cywilnej, powiązane z wybranym wariantem modernizacji wynagrodzeń.
\nNa podstawie przeglądu wynagrodzeń i rozwiązań prawnych opracujemy wariantowe propozycje zmian w systemie wynagrodzeń wraz z kalkulacją kosztów ich wprowadzenia i ścieżkami wdrożenia. Warianty będą brać pod uwagę potrzeby i możliwości finansowe państwa. Współpracujemy z MF, ministrami działowymi, ekspertami zewnętrznymi.
\nOpis
\nBędziemy prowadzić badania i analizować dostępne dane, które dostarczą wiedzy nt. aktualnego stanu i będą podstawą do formułowania propozycji zmian.
\nBędziemy wspierać rozwiązania work-life-balance, dobrostan i zdrowie psychiczne pracowników oraz będziemy monitorować działania w tym zakresie w urzędach.
\nBędziemy kontynuować konkurs Szefa Służby Cywilnej na najlepsze praktyki WLBw służbie cywilnej.
\nStrategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Inicjatywy strategiczne Poz. 168 Ramy czasowe i finansowe 1 Załącznik nr 3 Monitor Polski
\n1.2. [Zadanie] Opracować propozycje aktualizacji zasad służby cywilnej i zasad etyki korpusu 2026 – 2027 Data od/do 2026 – 2034 0,00 zł 0,00 zł 20 000,00 zł 0,00 zł 2027 2026 0,00 zł 20 000,00 zł 2028 0,00 zł 0,00 zł 2029 0,00 zł 0,00 zł 2030 0,00 zł 20 000,00 zł 2031 0,00 zł 0,00 zł 2032 0,00 zł 0,00 zł 2033 0,00 zł 20 000, 00 zł 2034 0,00 zł Wydatki RAZEM 80 000,00 zł w ramach obowiązków służbowych Źródło finansowania budżet KPRM cz. 16 Monitor Polski 1 Kierunek 1 Ramy czasowe i finansowe Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Ramy czasowe i finansowe
\nSzkolenia dla trenerów 4 4 2026 – 2034 170 000,00 zł 0,00 zł 70 000,00 zł 170 000,00 zł 0,00 zł 50 000,00 zł 170 000,00 zł 0,00 zł 50 000,00 zł 170 000,00 zł 0,00 zł 50 000,00 zł 170 000,00 zł 0,00 zł 50 000,00 zł 170 000,00 zł 0,00 zł 50 000,00 zł 170 000,00 zł 0,00 zł 50 000,00 zł 170 000,00 zł 0,00 zł 50 000,00 zł 170 000, 00 zł 0,00 zł 50 000, 00 zł w ramach obowiązków służbowych 1 530 rezerwa 000,00 zł modernizacyjna 0,00 zł 470 rezerwa 000,00 zł modernizacyjna Monitor Polski 2026 – 2027 4.4.
\n2026 [Projekt] – Program 2034 mentoringowy w urzędach 4 Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Ramy czasowe i finansowe
\n5.6. [Zadanie] Prowadzenie cyklicznego badania dot. postrzegania służby cywilnej 2026 – 2034 2026 – 2034 2026 – 2027 40 000,00 zł 160 000,00 zł 0,00 zł 40 000,00 zł 100 000,00 zł 0,00 zł 40 000,00 zł 100 000,00 zł 0,00 zł 40 000,00 zł 100 000,00 zł 0,00 zł 40 000,00 zł 100 000,00 zł 0,00 zł 40 000,00 zł 100 000,00 zł 0,00 zł 40 000,00 zł 100 000,00 zł 0,00 zł 40 000,00 zł 100 000,00 zł 0,00 zł 40 000, 00 zł 100 000, 00 zł 0,00 zł w ramach obowiązków służbowych 360 budżet KPRM 000,00 zł cz. 16 960 budżet KPRM 000,00 zł cz. 16 0,00 zł Monitor Polski 5 5 Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Ramy czasowe i finansowe
\n7.1. [Zadanie] Identyfikacja, koordynacja i monitorowanie danych i procesów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej 6 2026 –228 2026 – 2034 2026 – 2028 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł w ramach obowiązków służbowych w ramach obowiązków służbowych w ramach obowiązków służbowych Monitor Polski 7 6.1. [Zadanie] Prosty język w służbie cywilnej 6 Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Ramy czasowe i finansowe
\nWyróżnianie pracowników/urzędów, wykorzystujących nowoczesne narzędzia pracy w służbie cywilnej 2026 – 2027 2026 – 2027 50 000,00 zł 75 000,00 zł 50 000,00 zł 75 000,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł 0,00 zł Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Ramy czasowe i finansowe 0,00 zł 0,00 zł 100 rezerwa 000,00 zł modernizacyjna 150 rezerwa 000,00 zł modernizacyjna Monitor Polski
\n