f0015000 - kre

f0015000 - kre udskrift af sø- & handelsrettens dombog ____________ den

1. maj 2005 blev af retten i sagen f-15-02 f (advokat asger heine jensen e.o.) mod oticon (advokat poul jagd mogensen) afsagt følgende d o m: indledning og påstande sagen vedrører spørgsmålet, om en medarbejder har krav på godtgørelse for en op- findelse, som han gjorde under sin ansættelse som udviklingsingeniør. nærmere er der tale om, hvorvidt opfindelsen af en integreret tilbehørsløsning til sumo høreap- paratet har en sådan værdi, at det overstiger, hvad der under hensyn til udviklingsin- geniørens arbejdsforhold i det hele taget med rimelighed kunne forudsættes, at han skulle præstere. - 2 - sagsøger, f, har nedlagt påstand om, at oticon tilpligtes at betale principalt 200.000 kr., subsidiært et efter sø- og handelsrettens skøn fastsat mindre beløb med tillæg af procesrente fra sagens anlæg den
2. maj
3. sagsøgte, oticon, har nedlagt påstand om frifindelse. f havde i stævningen gjort krav på godtgørelse for opfindelse af en tænd/sluk funkti- on og en børnesikringsordning under et projekt kaldet indhi. disse krav er frafaldet under sagens forberedelse. sagens omstændigheder f blev uddannet kemiingeniør i 1997, og den
4. oktober 1997 blev han ansat hos oticon som udviklingsingeniør med arbejdsområdet teknologiudvikling under team technology. lønnen var 23.000 kr. om måneden. oticon var organiseret i 3 teams: team advanced, team technology og team high volume. team advanced og team high volume var oticons to business teams, som opererede indenfor henholdsvis teknisk avancerede apparater med mindre volumen og billigere høreapparater med stor volumen. team technology ydede intern support og arbejdede blandt andet med at udvikle og effektivisere teknologi og produktions- metoder. oticons organisation kan karakteriseres som en ”spaghetti-organisation” kendetegnet ved, at der er kontakt og samarbejde på kryds og tværs af organisatio- nen, således at organisationen løbende formes efter de projekter, som konkret er i gang. ansættelsen og placeringen af f i team technology var nærmere begrundet i, at han under ingeniørstudiet havde udarbejdet et afgangsprojekt hos oticon under anvendel- se af pro/engineer systemet (pro), som der et tredimensionelt system, og oticon ønskede dette system udbredt i virksomheden til fordel for det todimensionelle sy- stem, autocad. f fik derfor til opgave at implementere pro i oticon, men deltog også sideløbende i andre projekter af såvel teknisk som udviklingsmæssig karakter. i 1998 blev f til- knyttet indhi-projektet, hvor han opfandt en batteriskuffe med tænd/sluk funktion - 3 - og sammen med en kollega opfandt en børnesikring til batteri-skuffen. oticon indgav patentansøgning vedrørende batteriskuffen med angivelse af f som opfinder, men ansøgningen blev ikke gennemført. det fremgår af et referat fra en medarbejdersamtale den
5. august 1998, at f arbejds- opgaver de sidste 12 måneder blandt andet havde været indkøring af pro/udfasning af autocad og indhi batteriskuffen/børnesikring. i den kommende 12 måneders periode ville arbejdsopgaverne blandt andet omfatte videreudvikling af intelligent mekanisk design og opstart af pro i det schweiziske datterselskab. det er endvidere angivet, at f ikke ville være specialist resten af livet. fs løn steg til 26.000 kr. om måneden den
6. oktober
7. af referat fra medarbejdersamtalen fra efteråret 1999 fremgår om arbejdsopgaver bl.a. ”proeng. vedligeholdelse 20 %”. lønnen steg til 28.500 kr. den
8. oktober
9. i en rapport af
10. november 1999, udarbejdet af oticon, efter en ”power info tour” beskrives nærmere behovet og ønskerne til en nyt super power høreapparat, som si- den blev til sumo. super power høreapparater kendetegnes ved at være meget kraf- tige apparater til brug for stærkt hørehæmmede, hvilken brugergruppe udgør en min- dre del af segmentet for høreapparater. super power apparaterne kræver en sådan teknik, at apparaterne ikke kan sidde inde i øret, men må sidde uden på/bagved øret, hvilket forkortes bte (behind the ear). af rapporten, udarbejdet af finn danielsen, fremgik blandt andet: ”… not included in this summary are the following features where it very quickly became clear during the discussions with all of the in- volved, that a contemporary hearing aid for the servere/profound hearing losses simply must have the following: ... a modern and cosmetically pleasing apperance preferably in the same design style as ergo/swift. ... reasonable size (approx. on a level with phonac e4). ... finally the following features were identified as “nice to have”, but not essential: ... a simple boot system that can be securely attached to the bte. ...” - 4 - phonac e4 var et høreapparat med tilbehør, som blev monteret ved at sætte en hætte eller lignende ud over bunden af apparatet. et andet super power apparat hed phonak claro, hvor tilbehøret blev fastgjort i forlængelse af høreapparatet, altså uden at der skulle trækkes en sko eller en hætte udenpå apparatet. ”target specifikation” for det nye super power høreapparat sumo, dateret den
11. januar 2000, indeholdt blandt andet en beskrivelse af de tilbehørsdele, som det var nødvendigt at kunne tilbyde sammen med apparatet. på et tidspunkt i 2000 blev f på mere formel basis tilknyttet team high volume, hvor han under udviklingen af høreapparatet sumo fandt en ny måde at koble tilbe- hør til høreapparatet på, som blandt andet indebar sikrings- og designmæssige ele- menter. han varetog samtidig hermed implementeringen af pro. i sommeren 2000 præsenterede f sin løsning for ledelsen ved et power point show, hvor han gennem- gik fordele og ulemper ved sin opfindelse med vægt på, at der med denne løsning var tale om et ”fully integrated accessory design”, at brugeren selv kunne monte- re/afmontere tilbehøret, samt at fastgørelse af tilbehøret var mere sikker end på tidli- gere modeller. fs opfindelse bestod nærmere i at integrere tilbehør til sumo-apparatet ved hjælp af en integrationsplade, som var forbundet til batteriet, hvilket anskueliggøres på føl- gende tegning: - 5 - nederst ses ”skoen” fastgjort på batteriskuffen, således at dette samlet kan skubbes ind og dermed fortsætte høreapparatets linjer, hvorved det undgås at trække en sko/hætte ud over bunden af apparatet. det er denne integrationsplade, som er gen- stand for sagen. fs månedsløn steg til 31.000 kr. den
12. oktober
13. f foretog i efteråret 2000 en rejse til england og tyskland for at få feedback på su- mo-apparatet. af den rapport, som f udarbejdede, fremgår under afsnittet feedback fra england blandt andet: ”… accessories man mener generelt, at det nye koncept byder på store fordele og man mener også, at brugerne – børn og voksne – kan (eller vil kunne lære at) montere og afmontere modu- lerne. problemet er nok størst med børnene, som sikkert vil være for voldsomme i deres behandling, men burde lære det hurtigt. en mulighed er også, at man blot lader tilbehø- ret sidde på apparatet. der kan jo stadig tændes og slukkes samt skiftes batteri. ...” opfindelsen af sumo-tilbehørstilkoblingen blev overdraget til oticon på et ikke nærmere angivet tidspunkt. f fratrådte stillingen hos oticon den
14. januar
15. det er under sagen dokumenteret, at fs løn i ansættelsesperioden lå omkring 75 % fraktil i forhold til lønstatistikken for privatansatte akademiingeniører. den
16. december 2001 indgav oticon europæisk og international patentansøgning med angivelse af f som opfinder af tilbehørstilkoblingen. det er som hovedkrav an- ført: ”claims
17. a communication system comprising a housing adapted for placement behind the ear, the housing comprising a battery compartment, which is pivotally mounted on the housing, and which has a recess, the communations system further compris- ing a communication element, characterized in that the com- munication element has a protruding element adapted for en- gagement with the recess in the battery compartment in such a manner that the communication element may be pivoted to- - 6 - gether with the battery compartment about the same pivoting axis. ...” european patent office satte spørgsmålstegn ved, om opfindelsen havde den nød- vendige nyhedsværdi og/eller opfindelseshøjde. på baggrund af en supplerende rap- port fra oticon med vægt på opfindelsens distancering til allerede eksisterende paten- ter for høreapparater blev patentet registreret. den
18. februar 2002 anmodede f oticon om at anerkende, at han var berettiget til godtgørelse efter lov om arbejdstageres opfindelser, hvilket blev afvist blandt andet under henvisning til, at oticon ikke tidligere havde været udsat for sådanne krav fra udviklingsingeniørerne, og at oticon af principielle grunde ikke var indstillet på at honorere sådanne krav fra de medarbejdere, der netop var ansat til at udvikle produk- terne. på oticons hjemmeside markedsføres sumo apparatet blandt andet således: ”design – setting new design standards more power in less space! super power typically means larger component and a large shell-set. sumos unique amplifier design and receiver technology make it possible to put more power into less space... superior ergonomics special attention has been given to the functionality of user controls and the integration of the accessories to provide a more user-friendly manual vc control and switch. sumo accessories program sumo comes with a full range of accessories and delicated fitting platforms. the spe- cial interlocking solution has been especially designed to prevent accessory loss and en- sure robust connectivity. it still allows access to the battery compartment without re- moving the shoe. ...” det har under sagen ikke været muligt at finde egnede forslag til en skønsmand i danmark. forklaringer f har forklaret, at han i 1997 afsluttede sin uddannelse til kemiingeniør, og derud- over har han en mba fra england. - 7 - under arbejdet med sit afgangsprojekt kom han i forbindelse med oticon. han og hans medstuderende havde i 5-6 måneder fast plads hos oticon under udarbejdelsen. afgangsprojektet omhandlede scanning af 3d-former og hertil anvendtes pro, som de pressede til det yderste. pro er et udviklingsværktøj, hvor man ved 3d-teknik kan bygge modeller, som kan kobles til produktionen. denne metode var helt ny i udviklingsprocessen hos oticon. efter afslutningen af ingeniøruddannelsen blev han ansat pr. den
19. oktober 1997 hos oticon efter at have skrevet en proforma ansøg- ning og været til en ansættelsessamtale, hvor bl.a. lederen af team technology per kokholm var til stede. der var tale om en nyoprettet stilling til at implementere og vedligeholde pro og sikre virksomhedens fremtidige udviklingsværktøjer. som af- ledet opgave skulle han også se på mikromekanikken. stillingen indebar, at han ikke skulle deltage i produktudvikling. det var ærgerligt, for det var medarbejderne i pro- duktudviklingen, som han havde lært at kende under afgangsprojektet. organisatorisk blev han placeret i team technology. der var ikke tale om, at han skulle veksle mellem forskellige team. typisk blev kemiingeniører placeret i pro- duktudvikling efter et praktikophold, men han havde lavet et afgangsprojekt og skul- le på baggrund heraf være med til at facilitere, at de rigtige teknologier var til stede fremover i virksomheden. pro var et vigtigt projekt i den forbindelse. der var 20-25 andre ingeniører i micro systems gruppen, men det var kun ham og klaus svendsen, som hørte til team technology. opgaven med pro bestod af en temmelig stor analysedel, da alle arbejdsgrene ar- bejdede på tværs. oticon lagde stor vægt på tværfaglig sparring, hvilket påvirkede implementeringen af pro. det var kun 2-4 ingeniører, som benyttede pro på ansæt- telsestidspunktet, og det var en stor og svær opgave at få accept i organisationen af pro. oticon benyttede autocad i forvejen, og han anbefalede en total udfasning heraf, da pro var det nyeste og mest fleksible system, som skulle omfatte værksted, produktion og administration. alt skulle således ændres, og der var mange brugere i systemet. problemet var, at der var modstridende holdninger til pro i organisatio- nen, men der var i øvrigt stor tilfredshed med hans arbejde med pro og dette sy- stems teknologi. han arbejdede selvstændigt med pro-projektet, men forespurgte, om det var i orden, at han deltog i eksterne aktiviteter. det fik han med lidt besvær lov til, og han blev - 8 - valgt ind i bestyrelsen for den danske forening af pro-brugere. oticon var frontløber på området, men kunne også drage nytte af andre virksomheders erfaringer. fra studietiden kendte han medarbejderne på indhi-projektet, som hørte under team high volume. han ville gerne med i dette projekt for at få mulighed for at afprøve pro i den praktiske produktion. på den måde ville han bedre kunne forstå brugernes behov. han var også lidt ensom i team technology, og ønsket om at del- tage i indhi-projektet var også begrundet i et socialt behov. det krævede imidlertid en del lobbyarbejde at få lov til det, og det lykkedes kun for en begrænset periode. hans arbejdsopgave var fokuseret på at opstarte og implementere den nye intelligen- te udviklingsproces. der var ingen konkrete produktudviklingsopgaver. han var kun med på indhi-projektet i en begrænset periode, derefter skulle han se på facepla- te/facelift- systemet, som vedrørte høreapparater inde i øret. oticon havde mange forskellige produkter, og der lå en mulighed for at anvende intelligent design ved at benytte samme støbeværktøj med forskellige moduler i produktionen. hans opgave bestod i at se på den teknologiske mulighed for at understøtte en sådan produktudvik- ling. dette projekt kørte sideløbende med pro, hvor der var mange opgaver. i sensommeren 1999 havde pro-projektet udviklet sig til en gigantisk supportopga- ve. det interessante for ham havde været selve forandringsprocessen og ikke sup- portdelen. han ville ud af pro og forsøgte at presse sin andel af vedligeholdelsesop- gaven af pro ned til 20 %. analyser havde vist, at det også var fordelagtigt for oticon at skifte operativ platform fra unity til windows. dette var en stor opgave, som han var inddraget i, og som først kom på plads i januar
20. det tog flere måneder at få nye maskiner, herunder testprogrammer, prisforhandling og implementering. det var nyt, at it-systemet skulle køre sammen med den almindelige skrivebords pc. han blev tilknyttet sumo-projektet i maj måned
21. han ville gerne fysisk være placeret i team high volume, hvor han var i perioder. under sumo-projektet flyt- tede han fuldt og helt til team high volume. sumo havde tætte relationer til indhi-projektet, da den samme platform skulle benyttes. på den ene side blev han flyttet over til sumo, men på den anden side skulle han fortsat som sin primære - 9 - opgave varetage pro, men han havde focus på begge dele. arbejdsfordelingen svin- gede. en uge eller to var han det ene sted og en uge eller to det andet sted. sumo-projektlederen per lund var frustreret over, at han måtte bruge tid på andet end sumo, men hvis det var gået galt med at implementere de nye it-systemer, herunder styresystemet, ville det have fået store konsekvenser, for så kunne ingeniø- rerne ikke arbejde. han arbejdede 100 % med pro indenfor normal arbejdstid, og der var overarbejde i de perioder, hvor han arbejdede med indhi eller sumo. personalechefen holdt på et tidspunkt et møde med medarbejderne om, at det ikke var oticons politik, at med- arbejderne kunne afspadsere eller få betalt overarbejde. derimod var der fleksible arbejdstider. han mener ikke, at han fik overarbejdsbetaling. der var tempo i sumo-projektet, og konceptfasen stod for at skulle afløses af pro- duktionsfasen. hovedformålet med sumo var at opnå verdens mest slagkraftige superpower output. i begyndelsen arbejdede han med toppen af høreapparatet sam- men med lars tuborg, men da han så, at det haltede med at komme i gang med til- behørsdelen, ville han hellere arbejde med bunden af apparatet, hvor han havde erfa- ring fra indhi-projektet med udvikling af batteriskuffen. han forelagde dette for per lund, der accepterede. der var ugentlige møder om sumo, men det var meget for- melle statusmøder, som ikke havde karakter af sparring. de sad med hver deres selv- stændige komplicerede opgave, og sparring eller brainstorming foregik undervejs ved at koordinere arbejdet. hans løsning på sumo-apparatets tilbehørsdel medfører blandt andet, at apparatet kan børnesikres, således at batteri og tilbehør ikke kan tages ud. ideen var at gå væk fra at skubbe en sko – boot – ud over apparatet. en sådan sko kan nemlig let falde af, og den fylder og generer. sumo kan låses i to retninger, og tilbehøret fylder mindre og ser pænt ud som en integreret del af apparatet. phonak e4 benytter en hætte og har en antenne, som stikker ud. phonak claro er ikke et superpower apparat, og tilbehø- ret er fastgjort ved hjælp af skruer, så brugeren kan ikke skifte modul eller batteri uden at gå til forhandleren. - 10 - da han en dag cyklede hjem fra arbejde, faldt det ham ind, at der skulle tænkes i helt andre baner, hvormed man kunne udnytte et hulrum, som er lavet for undgå sugnin- ger i plastikken. der havde under indhi projektet været fokus på hulrummet i batte- rilåget. han gik i gang med at tegne sin ide og fik lavet en prototype ved hjælp af pro. denne blev præsenteret for ledelsen. selve opfindelsen er integrationspladen, som integrerer høreapparatet og tilbehørs- modulerne. løsningen indebærer, at brugere selv kan udskifte tilbehør m.v. alle til- behørsdele benytter samme plade. tilbehør bruges især ved programmering af høre- apparatet, som foregår hos forhandleren. programmeringstilbehøret skal sidde godt fast under undersøgelsen af brugeren. øvrigt tilbehør er dai-sko, som giver mulig- hed for at tilslutte andet udstyr, som for eksempel en walkman eller høretelefoner, fm-modul, der koster ca. 10.000 kr. og giver mulighed for trådløs transmission, og en mlx-adapter. disse typer af tilbehør er nødvendige for at kunne introducere et høreapparat på markedet. kendetegnende for oticons apparater er hulrummet i batteriskuffen, som blev udnyt- tes ved hans opfindelse. opfindelsen vil derfor kunne benyttes i fremtidige produkti- oner af oticon . i 2001 fik han tilbudt arbejde et andet sted med lederpotentiale, og han var træt af lønforhold, udviklingsmuligheder m.v. hos oticon. der var ikke ansat en afløser til pro, da han fratrådte, for det var meget svært at finde en afløser. under ansættelsen hos oticon fik han aldrig en pensionsordning med arbejdsgiverbetalte pensionsbi- drag, men han fik tilbudt at købe medarbejderaktier og købte for 19.000 kr. i januar 2001 kunne intet af sumo sættes i produktion. det gik yderligere 3 år, før produktet kom på markedet. ved hans fratræden var man nået til de første prototyper og kunne se, at delene kunne lukkes og monteres. det var ikke en nem beslutning at kræve godtgørelse, men efter at han havde forladt oticon, kom der et brev om, at hans opfindelse skulle patenteres i hele verden. han begyndte at tænke over, at det var en fantastisk opfindelse med mange fordele og et stort potentiale. derfor følte han, at han måtte reagere, for han havde leveret en vare uden at blive honoreret for den. - 11 - han husker ikke en samtale med michael frank pedersen i forbindelse med overdra- gelsen af opgaven med tilbehørsdelen. michael frank pedersen arbejdede med ter- minaldelen, og han er chokeret over, at michael frank pedersen mener at være kommet først på ideen om integrationspladen. søren nielsen har forklaret, at han er teamleder for team business i oticon. der er i dag kun to team hos oticon, hvoraf det andet er team technology. oticon udvikler, producerer og sælger selv sine produkter. der er i dag ca. 300 med- arbejdere. virksomhedens organisationsmodel er baseret på, at folk selv kan dispone- re over deres tid og selv afstemme opgaver og forventninger. der er få ledere og et lavt hierarkisk niveau i en såkaldt ”spaghetti” organisation. den samlede teamledelse udarbejder en produktkalender, som muliggør, at medar- bejderne kan arbejde på tværs. ideen er, at team technology tiltrækker viden, og ofte følger nogle medarbejdere med over i team business i en periode under den efterfølgende produktion. der er en del udskiftning mellem de to team. oticon følger en bestemt udviklingsmodel med faste procedurer for forløbet, herunder dokumenta- tion for at iso standarder følges. i år 2000 var han personaleleder i team high volume. f ville gerne arbejde i team high volume, idet f syntes, at arbejdet i team technology var mindre interessant. han havde en enkelt medarbejdersamtale med f omkring september måned
22. fs ønsker var klare, men kunne ikke helt gennemføres. der skulle arbejdes mod, at f var 80 % i team high volume og 20 % i team technology, men den reelle forde- ling var snarere 60/
23. under medarbejdersamtalen drøftede de ikke patentering. det er en fast del af pro- jektproceduren at overveje patentering. det er dog ikke alt, som patenteres, idet det er markeds- og konkurrencebestemt. fs løn i den høje ende af niveauet, men måske levede lønnen ikke op til fs forvent- ninger. alle er på fast individuel løn undtagen sælgerne. veludført arbejde kunne få - 12 - indflydelse på den førstkommende lønsamtale. f talte ikke om godtgørelse for sin opfindelse, ej heller ved fratrædelsen. fs opfindelse skal ses i forhold til, at det vigtigste er at løse problemet ved svag hø- relse optimalt. tilbehør til høreapparater er sekundært, og der er kun en mindre bru- gergruppe heraf, men det skal selvfølgelig være i orden. performance på ørerne er det centrale, og dette er særligt centralt for apparater til mennesker med stort høretab. derfor vil en anden løsning af tilbehøret kun medføre en marginal ændring af salget. designet indgår, men brugen på øret og den samlede ydelse er vigtigst. en traditionel løsning med ”sko” på sumos tilbehør ville kun have påvirket salget marginalt. oti- con havde ikke tidligere haft et produkt, hvor det ikke var nødvendigt at komme ”sko” uden på apparatet. det er den samme integrationsplade, som benyttes til alle sumos tilbehørsproduk- ter. han husker ikke oticons hjemmeside, men der er andre produkter, som kan det samme som fremhævet om sumo. børnesikringen havde en vis betydning, men han er ikke enig i det beskrevne i finn danielsens rapport. opfindelsen bevirkede, at til- høret sad godt fast, og det er attraktivt for alle, men især børn. finn danielsen er ikke marketingsmand, men er en akustisk ingeniør, der havde rejst rundt i hele verden og hørt på markedets behov. indhi–erfaringerne blev overført til sumo. indhi solgte ikke dårligere, efter at sumo kom på markedet. tilkobling af tilbehør skal tegnes ind allerede i designfa- sen. tidligere produkter kan ikke ændres efterfølgende. nye produkter er hele gene- rationer, og den næste generation af super power apparater er ikke en gentagelse af sumo. fs opfindelse findes ikke i den næste generation. super power apparater bruges af mindre end 10 % af brugerne. andelen er endnu mindre hos oticon, hvor sumo i 2004 udgjorde 3-4 % af salget målt i styk. oticon har også andre super po- wer modeller end sumo, men disse produkter har en endnu mindre andel. tilbehør er ikke nødvendigt bortset fra programmeringsskoen. mindre end 20 % af køberne af sumo har købt tilbehør, men en bruger kan have flere slags tilbehør. programmeringssko er det, der bruges mest af. der er mange i forhandlere i distribu- tionssystemet, og oticon tjener ikke meget på disse sko. et bruttobidrag i 2003 på 500.000 kr. for disse sko lyder sandsynligt. der var dog tale om et introduktions år, - 13 - og det er et stort arbejde at introducere et nyt produkt. tilbehøret er ikke en væsent- lig forretning for oticon. fm-modulet sælger endnu mindre og for under 100.000 kr. om året på verdensplan. salget af fm receivere er mindre end 1 %, og et bruttobidrag i 2004 på 270.000 kr. lyder sandsynligt. den gennemsnitlige styk pris er 3.000 kr. bruttobidraget fratrækkes udviklings-, produktions- og salgsomkostninger. pladsudnyttelse er altid vigtigt for høreapparater. fs opfindelse indeholder intet mar- kant og betyder kun lidt i sammenligning med andre opfindelser til brug for produk- tionen af høreapparater. det er ikke tilbehøret, som sælger apparatet, men lydgengi- velsen. der er tale om et godt stykke udviklingsarbejde, men det rager ikke op i for- hold til det arbejde, de andre ansatte var beskæftiget med. værdien af opfindelsen havde ikke en videregående betydning for markedet, og andre har fundet andre løs- ninger. det er dog muligt at bruge opfindelsen i andre tilsvarende produkter. sumo kom på markedet i december 2002, hvorfor der i 2003 var mange høreappa- rater, der skulle programmeres. de følgende år er der kun vedligeholdelse og nysalg. der er 6-8 producenter på høreapparatmarkedet i danmark. konkurrencen er ben- hård, og der er behov for at differentiere sig. jan preutung har forklaret, at han er udviklingsingeniør hos novo nordisk med en baggrund som hospitalslaborant. han var kollega med f i oticon, hvor han var ansat fra 1995-1999 dels som praktikant og dels som almindelig ingeniør. under den sidste del af ansættelsen hos oticon var han i team high volume. han udviklede høreapparater, og i første omgang lavede han en integreret afbryder i indhi. inden f tiltrådte, havde oticon fået indført pro. han var selv meget konser- vativt indstillet og foretrak det gamle program. den væsentligste forskel ved det nye program var 3d i stedet for 2d. f skulle indføre det nye program i virksomheden og hjælpe med at få det i anvendelse. de tog det kun til sig på grund af fs energiske indsats. der var ikke andre til at hjælpe f, selv om det var et meget tidskrævende arbejde, hvor folk spurgte hele tiden. de kom til at arbejde sammen en kort tid i slut- ningen af indhi projektet, da der var ressourcemangel i team high volume. f hjalp med konstruktionsarbejdet. batteriskuffen var et stort problem, som han drøftede grundigt med f. de var enige om, at det ikke duede, og f kom med et væld af gode - 14 - ideer. de næste 14 dage blev f sat til at konstruere en batteriskuffe med børnesik- ring, og f var samtidig den eneste, man kunne spørge om pro. han har lavet mindst en ting, der blev patenteret, men han rejste ikke rejst krav om godtgørelse herfor. per kokholm har forklaret, at han er udviklingschef hos oticon for team technolo- gy. han blev leder af dette team i 1997 og var med til at ansætte f. f skulle beskæf- tige sig med 2 ting: indkøre pro og deltage i forskellige projektaktiviteter i team technology. det var vigtigt, at der var en deling mellem drifts- og udviklingopga- verne. han husker ikke den procentvise fordeling, som var aftalt. på sigt skulle det være mindre drift, men i begyndelsen var der stort behov for at arbejde med driften af det nye system. f var desuden involveret i twister (digifokus 2), hvor f perio- devis assisterede meget, facelift, hvor f var projektleder, indhi og sumo. face- lift/faceplate var en konkret produktudvikling af en platform efter forholdsvis detal- jerede anvisninger. f var superbruger af pro og den eneste, man kunne gå til. efterhånden kom der også konsulenter fra kampsax. i dag er der ca. 40 pro-brugere. der var ikke skarpe grænser mellem team eller afdelinger. der blev foretaget hurtige skift, og viden blev nemt delt ud i organisationen. opgaverne kunne derfor hurtigt ændre sig, og der blev ikke skelnet mellem opgaverne i forhold til udviklingsoriente- ring. han havde to medarbejdersamtaler med f, der ønskede at nedprioritere pro til 20 %. f var ambitiøs og kunne ikke fastholdes som administrator. på sigt skulle der an- sættes en anden person til support af pro. lønregulering krævede mere snak med f end med andre, men en løsning blev altid fundet. f fik generelt lidt større løn end gennemsnittet i forhold til sin anciennitet. per w. lund har forklaret, at han er director of engineering and coorporation i oti- cons søsterselskab i californien. - 15 - i oticon var ham projektleder for sumo. de fysiske rammer i virksomheden bestod af storrumskontorer med hvert sit projekt, og man sad forholdsvis tæt. sumo var et relativt stort projekt med 20-22 mand, bestående af mekanikere, elektroakustikere, marketingsfolk m.v. søren nielsen tildelte sammen med en anden teamleder ressour- cer til sumo, som han kunne disponere over. projekterne var faseopdelt, og der blev afholdt milepælsmøder undervejs, for eksempel efter markedsundersøgelsen eller efter konceptfasen, hvor f var tilknyttet. der var tjeklister mellem hver fase, og han delte opgaverne ud i forhold hertil. under forundersøgelsen til sumo i 1999 var det vigtigste at få beskrevet målet kor- rekt. målet for sumo var mange ting, som blev beskrevet i et helt dokument. der skulle udvikles et moderne superapparat, som var konkurrenterne overlegen foruden designønsker m.v. han havde talt med kunderne og fået input til en ny generation høreapparater. alt kan ikke komme med, og nogle ting ville være rare at få med, men var ikke afgørende. på tidligere modeller var tilbehøret blev slidt hurtigt og var faldet af. børneprodukter skaber kredibilitet på markedet, for børns ører er mindre, hvilket gør det til et temmelig vanskeligt produkt. fokus på børn har en afsmittede positiv effekt på salget. i grundspecifikationerne blev det nævnt, at det var ønskeligt at give produktet et ge- nerelt designløft - en mere elegant løsning. efter forundersøgelsen kom ”target- fasen” med milepæl den
24. april
25. derefter kom konceptfasen, hvor designet blev ”frosset”. ønskerne hertil kom, inden f kom ind i projektet. ressourcerne voksede efterhånden, som faserne blev gennemført. først fik han mi- chael jørgensen, så lars tuborg og så f. han gav f arbejdet med det, der blev kaldt ”a simple boot system”, hvilket var en stor mekanisk opgave. michael jørgensen var den overordnede ansvarlige for modellen. lars tuborg lavede mikrofon og receiver. michael frank pedersen så på batteriet og f på tilbehøret. de havde regnet med, at bunden skulle laves lidt smart, men det var ikke kritisk at få lavet dette først. der var kamp om pladsen i apparatet, og en tæt interaktion mellem alle grupper var nødven- dig. f præsenterede sit løsningsforslag på et møde med projektejerne. der var kun dette ene forslag, men f troede på det. dette var ikke en sædvanlig fremgangsmåde, men der er store frihedsgrader i virksomheden, og han havde ikke noget imod, at f - 16 - promoverede sit forslag. hvis det virkede, ville det opfylde designkravet, men der var ingen jubel over opfindelsen, og der var lang vej fra idé til funktion. i forhold til det endelige produkt nåede f 5-10 % af det mekaniske design. fjedre, fastgørelse og mange andre problemer skulle løses. arbejdet blev ført videre af an- dre, og det samlede antal udviklingstimer fra
26. januar 2000 til lanceringen for så vidt angik den mekaniske udvikling af pladen udgjorde skønsmæssigt 1,5 mandeår eller 10 % af produktet. værdien af fs opfindelse udgjorde 1-5 % af apparatet. det afgø- rende var robustheden, den høje styrke og udnyttelsen af batteriet. fs opfindelse gik ikke udover det normale ved lignende projekter. fs opfindelsen giver en bedre fastgørelse, da der er to bevægelser. et væsentlig se- kundært behov blev således dækket af fs opfindelse. opfindelsen kan genbruges, medmindre man vælger en anden konstruktion. den næste generation af høreappara- ter har også en tilkoblingsanordning for tilbehøret, men det er på en anden måde og uden batteriskuffen. f arbejdede ikke fuld tid på projektet, men løste også andre opgaver, herunder pro- implementeringen. der skulle købes nye computere, og i den periode brugte f mere tid på det end på sumo. sumo var en relativ stor succes. den solgte fornuftigt, men fokus er ikke på sumo markedet. oticon er som totalleverandør nødt til at have et superapparat i sortimen- tet. grundlæggende for patentering er, at man vælger at beskytte en idé, hvis den kan give forretningsmæssige fordele. et punkt under projekternes tjeklister er patente- ring, således at man undervejs giver nye idéer videre til patentafdelingen. klaus svendsen har forklaret, at han er uddannet ingeniør og håndværker. i 1997 var han i team technology, hvor han var fagleder/teknisk chef for det mekaniske i 6 år. i dag er han projektleder hos oticon. pro skulle implementeres, og der skulle indkøbes udstyr til alle. han var ansvarlig for processen, men f havde det daglige ansvar og udførte projektet. de begyndte - 17 - med pro på 4-5 maskiner, og i dag er der 45-50 brugere world wide. i 2000-2001 var der omkring 20 brugere i oticon. brugerne blev uddannet ved eksterne kurser og ved intern uddannelse af kollegaer. pro implementeringen tog det meste af fs tid i begyndelsen, men som med alle andre hos oticon var der en løbende dialog om op- gaverne, og projektet var ikke afhængigt af en enkel person. f havde ambition om at blive cad chef og ville gerne kunne agere på egen hånd. det var ikke vidnets ambi- tion at gøre pro til noget meget stort, og selv om det ikke lykkedes at blive cad chef, blev det et ståsted for f. senere var interessen herfor ikke så stor, og f fik støtte til at arbejde med andre ting. de havde mange gode diskussioner om fs opgaver. selv om oticons politik er frihed under ansvar, skulle tingene virke. f var superbru- ger, og derudover trak virksomheden på hotline fra program udbyderne og på konsu- lenter, som blev indkaldt. f havde kompetence på det tekniske område, men hans opgaver udviklede sig til at være på et koordinerende niveau. f skulle få pro til at fungere for brugerne. det var første prioritet. der blev ikke stillet store krav til udvikling af systemet. på et tidspunkt blev der udskiftet ca. 20 computere, da de skiftede styresystem fra unix til windows. indkøb af maskiner, kontakt til leverandører, overførsel af data, opsætningsarbejde m.v. blev varetaget af oticon it-afdeling. it-afdelingen tog sig af det praktiske, men noget lå så tæt på udviklingsdelen, at det blev beholdt i team technology. f lavede store dele af me- kanikdelen sammen med konsulenterne. tidsforbruget på pro varierede meget, men det var meningen, at det skulle være på et acceptabelt niveau, ca. 20-30 %, så der var tid til andre opgaver. implementering og opsætning af nye maskiner varede ½ års tid, men det var ikke fuld tid for f. han pressede ikke f urimeligt, da de andre opgaver også skulle løses tilfredsstillende, og der var ikke en stram tidsplan. han drøftede tidsforbruget med per lund. ved siden af pro havde f et stort projekt med facelift/faceplate, som der blev brugt meget tid på. det involverede også pro og var en udviklingsopgave placeret i team technology. projektet havde karakter af en undersøgelse af, om en af underleveran- dørerne kunne undværes. han drøftede med f, hvordan han kunne overføres til udviklingsarbejdet. de prøvede at finde en cad mand til at overtage arbejdsopgaverne med pro. de havde annon- - 18 - cer i avisen og folk til samtale, men det var svært at finde en afløser. efterfølgeren fik mange flere opgaver, for eksempel styring af data, og har et helt andet job end f. fs opfindelse er pladen på tilbehøret som tilkoblingsanordning til batteriskuffen. denne opfindelse benyttes af sumo, men ikke på andre platforme. teoretisk set kan den benyttes på andre modeller, men det ville være en ganske stor udviklingsopgave, basalt set et redesign, som ikke ville kunne lade sig gøre af kommercielle årsager. den nye sko til indhi-platformen benytter ikke sumo-princippet, men et helt nyt princip. tilbehøret sidder bedre fast, men med en ny sko. fremtidige planlagte appa- rater vil få en helt anden løsning, som også skal løse svaghederne ved sumo, hvor modulet kun sidder fast, så længe batteriskuffen er lukket. fs opfindelsen er en ud af mange. nogle opfindelser er geniale, mens andre kræver arbejde og udvikling. fs opfindelse falder i sidstnævnte kategori. under udviklingen af produkterne holder man øje med, om der er noget, der kan patenteres. konkurren- terne ærgrede sig ikke rigtig over fs opfindelse. der er ikke tale om en markant op- findelse, og der er masser af andre opfindelser og løsninger, som ikke patenteres. sumo bliver markedsført på, at den løser uhensigtsmæssigheder, og oticon er ”rela- tiv frisk” i kommunikationen til slutbrugerne. begrebet revolutionary design benyttes i den anledning. høreapparatet er vigtigt, men oticon vælger alligevel at ”slå på” det let forståelige. det er med til at sælge produktet, men han ved ikke, hvor meget vægt det har. michael frank pedersen har forklaret, at han er uddannet mekanikingeniør og har været ansat hos oticon siden
27. januar
28. til sumo-projektet blev der tilknyttet nogle medarbejdere, og per lund fordelte opgaverne. hver medarbejder fik en del af apparatet som sit ansvarsområde, men udseendet blev diskuteret med hele gruppen. han fik batteriskuffen, tilbehør og ter- minalen. hver arbejdede med sin del og afprøvede forslagene på kollegaerne. en gang om ugen blev der holdt mekanikmøde og gjort status. han begyndte med at arbejde med batteriet for at få strøm på apparatet. - 19 - han videregav opgaven med tilbehørsdelen til f og fortalte ham, at opgaven var at få en solid fastholdelse. han havde deltaget i indhi, hvor løsningen var sko uden på apparatet. han talte med f om muligheden for at bruge trekanten i batteriskuffen. det med at få fat i trekanten var en tanke, som havde været fremme tidligere. måske var det en bedre designmæssig løsning, hvis hullet bag batteriskuffen kom væk. f frem- kom imidlertid med den lette løsning, som ikke var optimal. der var stadig et hul- rum, hvorfor han ikke var sikker på, at stangen kunne holde. han savnede en plan b, så længe det ikke var sikkert, at løsningen var holdbar. han troede personligt ikke, at projektejerne havde accepteret det store hul bagerst, for der måtte kunne laves noget, som var mere pålideligt. der var ikke et revolutionerende design, men marketing er noget andet. fs opfindelse ville han selv have fundet på, hvis det havde været ham, der skulle have løst opgaven. designsporet og tidshorisonten bevirkede, at løsningen blev den, det endte med. den kunne ikke være anderledes og var ikke noget excepti- onelt. projekterne gennemgås derfor løbende for patenteringsmuligheder. han er ikke selv blevet anført som opfinder på patenter. han er involveret i udviklingen af de kommende generationer af høreapparater, som ikke bruger princippet fra sumo, men er baseret på andre tilkoblingsprincipper. mikael tranekjær christensen har forklaret, at han fra august 1998 har været ansat som patentansvarlig hos oticon. han er uddannet ingeniør og european patent at- torney. før han tiltrådte, var der alene tale om en deltidsopgave hos oticon, men det- te blev udvidet på grund af et øget fokus på patenter i høreapparatbranchen. oticon havde ikke mange patenter i begyndelsen af hans ansættelse. oticons politik på patentområdet er, at tekniske løsninger så vidt muligt skal patente- res. oticon indgiver ca. 30-40 patentansøgninger om året. de enkelte projektledere screener løbende for opfindelser, som kan patenteres, men også for at indgreb i an- dres patenter undgås. ansøgning om et nationalt patent koster hans arbejdstid og et gebyr på 3.000 kr. det vurderes løbende, om det giver mening at opretholde et pa- tent. eventuelt vælger man at beholde patentet for at have det som basis for bytte- handler, idet der indgås licensaftaler konkurrenterne imellem. - 20 - han husker ikke detaljerne om fs opfindelse, men han fik en henvendelse om opfin- delsen fra f eller projektlederen. hans umiddelbare vurdering var, at opfindelsen adskilte sig fra eksisterende patenter for tilkobling. de fleste medarbejdere har inte- resse for patentering, og f var ingen undtagelse, men han drøftede ikke spørgsmålet om godtgørelse med f. problemet hos den danske patentmyndighed var nyhedskra- vet, men det lykkedes at overbevise patentmyndighederne. et år senere søgte oticon efter hans indstilling også et internationalt patent, som ko- stede et gebyr på 15.000 kr. han talte med f om det, og f spurgte til proceduren. ansøgningen blev igen mødt med modstand hos patentmyndigheden under henvis- ning til andre patenterede opfindelser, som løste det samme problem, men dette blev afklaret. integrationen af tilbehøret ved at koble det til batteriet var noget nyt, men det er yderst subjektivt, om det er tale om et revolutionerende design. ansøgningen om patent blev opretholdt for 5 europæiske lande og usa. ansøgningen i usa ver- serer stadig, men har indtil videre ikke har mødt anmærkninger. procedure f har gjort gældende, at hans opfindelse var af en sådan karakter, at den er omfattet af § 8, stk. 1, i lov om arbejdstageres opfindelse, hvorfor han har krav på godtgørel- se. oticon har bevisbyrden for, at opfindelsen lå indenfor det arbejde, som kunne forventes udført af f. fs primære ansvarsområde var implementering af pro systemet og ikke konkret produktudvikling. han varetog som cad-manager hele overgangen til pro i perio- den 1997-2000, og de øvrige sideløbende opgaver drejede sig om udvikling af tekno- logiplatforme og ikke konkret udviklingsarbejde. arbejdet med pro fortsatte også efter tilknytningen til sumo projektet. f havde en vis erfaring med batteriskuffen fra indhi projektet, men sumo løsningen var en radikal opfindelse og ændring af de tidligere sko-løsninger. f havde selv taget initiativ til at arbejde med først indhi- projektet, derefter sumo. oticon kunne ikke forvente, at f involverede sig i projek- ter udover pro og øvrige teknologiprojekter. fs opfindelse af modulløsningen over- steg under disse omstændigheder det forventelige, og det er ubestridt, at f opfandt modulløsningen, hvilket han ikke har fået vederlag for - 21 - godtgørelsen skal fastsættes under hensyn til, at fs opfindelse løste problemet med, at tilbehøret faldt af. denne løsning ville være god som produkt til børn og derfor give en god markedsposition. lukkemekanismen og designet højnede dermed bru- gervenligheden og differentierede produktet fra konkurrenternes. det er endvidere netop disse forhold, som der lægges vægt på i markedsføringen af produktet. opfindelsen er patenteret på alle væsentlige markeder, og det er ubestridt, at opfin- delsen kan bruges fremover ved integration af enhver form for tilbehør til bte- høreapparater i patentets levetid. godtgørelsen fastsættes skønsmæssigt under hensyntagen til opfindelsens almindeli- ge værdi og ikke efter den konkrete udnyttelse. der skal yderligere lægges vægt på, at fs løn var relativ beskeden, og at der var tale om en nyuddannet medarbejder. oti- con kan ikke generelt afvise at betale godtgørelse, fordi der er tale om ingeniører. f har endvidere bestridt at have udvist retsfortabende passivitet. den langsommelige patenteringsproces har været årsagen hertil. oticons anførsel vedrørende forhøjelse af sagsomkostningerne må afvises henset til den kategoriske afvisning af fs krav og uden oplysning om patentmyndighedernes betænkeligheder vedrørende indhi. oticon har gjort gældende, at opfindelsen ikke oversteg, hvad der kunne forventes af f henset til hans stilling, arbejdsforhold og opfindelsens værdi. f blev ansat som udviklingsingeniør. team technology understøttede ganske vist udviklingsprocesserne i virksomheden, men besad dog vigtige kvalifikationer og udviklingsressourcer, som der blev trukket på i forskellige konkrete projekter. arbej- det med pro havde et betydeligt omfang i begyndelsen, men der er under sagen af- givet modstridende forklaringer om omfanget heraf. f havde nogle personlige ambi- tioner som cad-manager, men pro var ikke et meget afgørende projekt for oticon, hvorfor dette ikke var tiltænkt som fuldtidsbeskæftigelse for f. - 22 - ved overgangen til sumo projektet havde f stadig det daglige ansvar for pro. det- te var ikke optimalt, men der var tale om en overgangsperiode, og oticon søgte en afløser. f fik som konkret opgave at udvikle en fastgørelsesmåde for tilbehøret, som levede op til de design- og sikkerhedskrav, som var stillet i projektet. det var en na- turlig opgave for f på baggrund af hans erfaring fra indhi projektet. der er efter teori og praksis klart, at ansatte i udviklingsafdelingen skal yde en helt særlig indsats for at få godtgørelse. dette var baggrunden oticons afvisning af fs krav. det arbejde, som f fik til opgave at udføre på sumo, vedrørte tilbehørsdelen, som ikke havde særlig høj prioritet. opfindelsen var efter de afgivne forklaringer ikke ekstraordinær, men var meget nær- liggende løsning. da f forlod oticon, var der alene leveret en prototype, og der ude- stod stadig ca. 1½ års udviklingsarbejde patentet er uden stor teknisk og økonomisk betydning, og det har ingen betydning for salgsværdien af apparatet. sumo-apparatet udgør kun 3-4 % af det samlede stykan- tal, og kun 20 % af brugerne køber tilbehør. opfindelsen har derfor begrænset øko- nomisk betydning. f har udvist passivitet, idet han hverken under ansættelsen eller ved sin fratræden har rejst krav. dette skete først i forbindelse med underskrivelsen af overdragelseserklæ- ringen, hvorfor det ikke er sket uden ugrundet ophold. rettens begrundelse og resultat det er efter bevisførelsen godtgjort, at f som ingeniør blev ansat til at indføre pro systemet i oticon. stillingsbetegnelsen var angivet som udviklingsingeniør, og f fik løbende opgaver med karakter af udviklingsarbejde sideløbende med implementerin- gen af pro. efter gentagne ønsker fra f om mere udviklingsarbejde, blev han i 2000 flyttet til team high volume, sumo projektet, samtidig med, at han fortsatte sine opgaver med pro. efter de afgivne forklaringer m.v. må det antages, at arbejdet med pro udgjorde 20-40 % af arbejdstiden. - 23 - f fik tildelt udviklingen af tilbehøret til sumo som sin specifikke opgave. af kravs- specifikationerne kunne det nærmere udledes, hvilke krav der ønskedes opfyldt. f løste opgaven på en umiddelbart praktisk og tilfredsstillende måde, som opfyldte kravene og havde designmæssige kvaliteter m.v., som var karakteriseret som ”nice to have”. efter de afgivne vidneforklaringer kan det lægges til grund, at segmentet for tilbehør til super power høreapparater er temmelig lille, og det er ikke nærmere op- lyst, i hvilket omfang brugerne har behov for selv at kunne udskifte tilbehøret. selv- om opfindelsen kan bruges på fremtidige generationer af høreapparater, findes dens anvendelse kun at have beskeden betydning for det samlede produkt. herefter findes opfindelsen ikke at have en værdi, der overstiger, hvad der under hensyn til fs arbejdsforhold i det hele taget med rimelighed kunne forudsættes, at han skulle præstere. oticons frifrindelsespåstand tages derfor til følge. thi kendes for ret oticon a/s frifindes. statskassen betaler i sagsomkostninger 20.000 kr. til oticon a/s. mette christensen torkild justesen kai wöldike bested (sign.) ___ ___ ___ udskriftens rigtighed bekræftes p.j.v. sø- og handelsretten, den