- maj udskrift af sø- & handelsrettens dombog ____________ dom afsagt den 5. december 2017 v-79-16 sirrah aps (advokat henrik schütze) mod 1) dansk psykologisk forlag a/s (advokat martin dahl pedersen), og 2) kristian aagaard dahl 3) thorkil molly-søholm (begge ved advokat peter schønning) sagens baggrund og parternes påstande sagen drejer sig om hvorvidt udgivelsen og markedsføringen af bogen ”leadership pipeline i den offentlige sektor”, der er skrevet af thorkil molly-søholm og kristian aagaard dahl, -2- udgør en krænkelse af rettighederne til bogen ”leadership pipeline – how to build the leadership powered company”. sirrah a/s, har nedlagt følgende påstande: 1. dansk psykologisk forlag a/s, kristian aagaard dahl og thorkil molly-søholm forby- des at markedsføre "leadership pipeline i den offentlige sektor", 2. udgave, 2013. 2. kristian aagaard dahl og thorkil molly-søholm skal in solidum betale dkk 425.000 til sirrah a/s. dansk psykologisk forlag a/s skal betale dkk 375.000 til sirrah a/s. 3. dansk psykologisk forlag a/s skal hjemkalde alle eksemplarer af bogen "leadership pipeline i den offentlige sektor", 2. udgave, 2013, der er distribueret til og i behold hos boghandlere og eventuelle andre forhandlere, og makulere disse eksemplarer tillige med de eksemplarer, som findes på dansk psykologisk forlag a/s’ lager. dansk psykologisk forlag a/s har nedlagt påstand om frifindelse, og har overfor kristian aagaard dahl og thorkil molly-søholm nedlagt påstand om, at kristian aagaard dahl og thorkil molly-søholm solidarisk, subsidiært alternativt, skal friholde dansk psykologisk forlag a/s for ethvert beløb, som dansk psykologisk forlag a/s måtte blive tilpligtet at beta- le sagsøger. kristian aagaard dahl og thorkil molly-søholm har både over for sirrah a/s og dansk psy- kologisk forlag a/s nedlagt påstand om frifindelse. -3- oplysningerne i sagen sagens parter sirrah a/s (herefter sirrah) blev stiftet i 2006 og er et dansk konsulentfirma, der udbyder le- delsesrådgivning baseret på principperne i leadership pipeline-bogen. kent jonasen er ma- joritetsaktionær og direktør i selskabet. sirrah er den danske afdeling af det globale leader- ship pipeline institute, der blev stiftet i 2014. kristian aagaard dahl og torkil molly-søholm er begge uddannet psykologer, og har beskæfti- get sig med ledelsesudvikling igennem en længere årrække. de er medstiftere af og bestyrel- sesmedlemmer i konsulentfirmaet lead – enter the next level. på tidspunktet for udgivel- sen af bogen ”leadership pipeline i den offentlige sektor”, var de begge tilknyttet aalborg universitet som lektorer. dansk psykologisk forlag a/s udgiver bøger indenfor områderne psykologi, pædagogik og or- ganisation og har udgivet ”leadership pipeline i den offentlige sektor”. forlaget har ca. 10 ansatte. the leadership pipeline – how to build the leadership powered company bogen “the leadership pipeline – how to build the leadership powered company” (herefter lp-bogen) er udgivet første gang i 2001 af forlaget jossey-bass inc., publishers. bogen er skrevet af de amerikanske forfattere ram charan, stephen drotter og james noel. de tre for- fattere har alle arbejdet med ledelses- og forretningsrådgivning på højt niveau både i og uden for usa. første udgave af bogen er fremlagt i sin helhed under sagen. af bogens indholdsfortegnelse fremgår: ”preface ix acknowledgments xvii about the authors xix introduction 1 1. six leadership passages: an overview 15 2. from managing self to managing others 33 -4- 3. from managing others to managing managers 51 4. from managing managers to functional manager 65 5. from functional manager to business manager 81 6. from business manager to group manager 99 7. from group manager to enterprise manager 115 8. diagnostics: identifying pipeline problems and possibilities 131 9. performance improvement: clarifying roles and creating performance standards 143 10. succession planning 165 11. identifying potential pipeline failures 183 12. the functional career passage 197 13. coaching 213 14. benefits up and down the line 225 index … “ bogen består således af 14 kapitler. kapitel 1 giver et overblik over bogens indhold og ho- vedpointerne i bogens bærende teori ”leadership pipeline-teorien”. kapitel 2-7 beskriver hver enkelt transition i ledelsesniveauerne. kapitlerne 8-14 beskæftiger sig med problemstil- linger og udfordringer relateret til brugen af bogens teorier. af bogens forord fremgår bl.a.: ”though the leadership pipeline is a fresh concept that is specifically geared toward the issues facing organizations today, it has its origins in a model created many years ago by a man named walt mahler, a highly acclaimed human resources consultant and teacher. walt contributed a great deal to human resource planning and succession at a number of blue chip companies, including general electric. his approach laid the foundation for modern succession planning approaches. in fact, it can be argued that his contribution was one of the secrets behind ge’s success in developing leaders. we’d like to tell you his story, not only because it will help you understand the value of the pipeline model but also because it’s a fascinating story in and of itself. telling it is al- so a good way for us to introduce ourselves and how we became advocates of this leader- ship development approach. in the early 1970s, walt did some of the most critical design for ge’s succession planning process, conducting in-depth assessments of young ge leaders to help them develop their potential and plan their future. walt focused much of his work on the transition from business manager to multi-business manager and acquired a deep understanding of the difference between these two leadership levels. walt observed significant differences in work requirements at these leadership levels that required different skills. in addition, walt’s evaluation of individuals at several compa- nies for succession purposes helped him discover why some leaders were more success- ful than others. to a certain extent, the most successful people added appropriate skills as -5- they moved up the leadership hierarchy. but that alone didn’t account for their success. walt found that these highly successful individuals also changed their perspective on what was important and what they spent their time on as they moved from one leader- ship position to the next. walt set out to identify all the changes that were required to be successful at different leadership levels. he concluded that the most important change involved work values: what one believes is important in the new job. he recognized that a marketing functional manager with six years of professional training and twelve years in functional roles had to see himself differently when he became a business manager; he had to give up his view of marketing as the most important aspect of his job. if he didn’t, he would never apply himself with skill and energy to the nonmarketing aspects of his new position. be- cause this person had invested so much time in learning marketing ropes and had en- joyed a certain amount of success in this function, it would be very difficult to view something else as more important. if he did not achieve a broader perspective, he would become a business manager but still think and act like a functional manager. all his research led walt to the conclusion that values were key. this new business man- ager had to make a shift and start valuing business strategy and the contributions of all functions (not just the marketing function). walt also began to define what came to be known as the crossroads model, suggesting that there were specific leadership crossroads in every organization, each with its own specific requirements. by the late 1970s this model was central to walt’s teaching, assessment work, and coaching.“ forordet forsættes med en beskrivelse af de tre forfattere, og det fremgår, at både stephen drotter og james noel har været ansat i general electric, hvor de har samarbejdet med walt mahler og draget erfaring og læring fra hans teorier om ledelse og overgangene fra en ledel- sesrolle til en anden. om ram charan fremgår det, at han har arbejdet som ledelseskonsu- lent siden 1960’erne, og at han i den forbindelse bl.a. har rådgivet general electric. teorien om at overgange mellem forskellige roller spiller en afgørende betydning for en le- ders succes, den såkaldte transitionsmodel, er bærende for bogen og dens anvisninger. af bogens introduktionskapitel fremgår bl.a.: ”to capitalize on this potential, you need to discern the true work requirements at key leadership levels and what’s needed to make the transition from one layer to the next successfully. matching an individual’s potential with a series of requirements is how pipelines are build. the leadership pipeline model will help you achieve these objectives. passages through the pipeline to build your leadership base, the starting point is understanding the natural hierarchy of work that exists in most organizations (the focus here is on managerial-leadership work rather than technical or professional contributions). in a large, decentralized busi- -6- ness organization, this hierarchy takes the form of six career passages or pipeline turns. the pipeline is not a straight cylinder but rather one that is bend in six places. each of these passages represents a change in organizational position – a different level and com- plexity of leadership – where a significant turn has to be made. these turns involve a ma- jor change in job requirements, demanding new skills, time applications, and work val- ues. the following chart illustrates the six major passages leaders face: identifikationen af behovet for “new skills, time applications, and work values” er en af bo- gens centrale pointer, der uddybes på følgende måde umiddelbart efter introduktionen af ovenstående figur: -7- ”- skill requirements – the new capabilities required to execute new responsibilities - time applications – new time frames that govern how one works - work values – what people believe is important a so becomes a focus of their ef- fort.” introduktionskapitlet indeholder herefter en guide til, hvordan bogen skal forstås og anven- des: ”understanding the passages and how to use them this book is divided into two sections. the first (chapters one through seven) focuses on defining each leadership passage and illustrating the skills, time applications, and values that are required to make the passage successfully. to keep the leadership pipeline filled and flowing, it’s crucial that you are aware of the specific requirement, the common prob- lems managers experience in making a passage, and behaviors or attitudes that identify someone as having difficulty with a passage. when organizations start to think in terms of pipeline requirements rather than job-title responsibilities, they are in a much better position to develop their leaders. the second section concentrates on how to apply the pipeline to leadership problems and opportunities within an organization. chapters eight through thirteen will help you di- agnose pipeline problems, create development plans, and more effectively manage lead- ership performance. within the second section, you’ll also find tools and techniques for coaching leaders, dealing with succession issues, preventing leadership failures, and maintaining the flow in the functional offshoot of the pipeline.” i kapitel 1 bliver de seks ledelsesmæssige karriereovergange yderligere uddybet: ”the six turns in the pipeline that we’ll discuss here are major events in the life of a lead- er. they represent significant passages that can’t be mastered in a day or by taking a course. our goal here is to help you become familiar with the skills, time applications, and work values demanded by each passage, as well as this particular leadership gestalt. once you grasp what these passages entail and the challenges involved in making each leadership transition, you’ll be in a better position to use this information to unclog your organization’s leadership pipeline and facilitate your own growth as a leader. going through these passages helps leaders build emotional strength as they take on tasks of in- creasing complexity and scope. the following six chapters will provide you with ideas and tools to achieve full performance at all leadership levels in your organization.“ herefter giver kapitlet en summarisk præsentation af de seks ledelsesmæssige karriereover- gange: from managing self to managing others, from managing others to managing man- agers, from managing managers to functional manager, from functional manager to busi- -8- ness manager, from business manager to group manager og from group manager to en- terprise manager. det fremgår under præsentationen af 4. passage bl.a.: “for example, a common failure at this level is not valuing (or effectively using) staff functions. directing and energizing finance, human resources, legal, and other support groups are crucial business manager responsibilities.” bogen er udviklet på baggrund af erfaringer draget i general electric, der er en global virk- somhed med mange ansatte og mange ledelseslag. om bogens anvendelse på mindre virk- somheder skriver forfatterne afslutningsvist i kapitel 1: ”adapting the model to small business requirements this model was built primarily in large organizations, but we have used it successfully in medium-sized and small companies (some with as few as twenty employees). essentially, this model reflects the hierarchy of work that exists in any company. even small compa- nies grow into this hierarchy as they become successful.“ kapitlerne 2-7 følger en ensartet struktur, hvor de nye skills, time application og work values, der skal indlæres for at opnå succes på det pågældende ledelsesniveau, præsenteres, uddy- bes og illustreres gennem brug af cases. bogens kapitel 2 behandler den første ledelsesmæssige karriereovergang, hvor man går fra at skulle lede sig selv til at skulle lede andre. i kapitlets indledning fremgår bl.a.: ”in other situations, new managers end up competing with direct reports on assignments and sometimes complete assignments themselves when they’re frustrated by how their people ap- proach it. giving up the tasks and responsibilities that earned them a manager title in the first place is a tremendously difficult aspect of this leadership passage.” herefter præsenteres en model, der under de tre gennemgående hovedoverskrifter: skills, time application og work values detaljeret beskriver de opgaver, der ændrer sig i denne overgang. det fremgår bl.a.: -9- ”three achievements of terrific first-time managers table 2.1 provides an overview of the transition that must take place at this level. as you can see, the shift here is not only qualitative but quantitative. the number of skills alone may appear daunting. a quick look at this table also demonstrates, however, that this transition can be summed up as follows: managers must cease thinking only about them- selves and start thinking about others. of course, all this is easier said than done, espe- cially in the light of the numerous changes listed on this table. we’ve found that all these changes can be boiled down to the following three areas: 1. defining and assigning work to be done, including communicating with the boss and others about needs or expectations, planning, organizing, choosing people, and delegating. 2. enabling direct reports to do the work by monitoring, coaching, providing feed- back, acquiring resources, problem solving, and communicating. 3. building social contracts through establishing relationships with direct reports, bosses, and support groups that facilitate open dialogues and trust. af bogens kapitel 3, der behandler overgangen fra at lede andre til at lede ledere, fremgår bl.a.: ”long-term, the problem relates to missing skills and values that affect leaders as they are promoted to positions of increased responsibility. we’ve worked with very senior managers who are lacking key leadership skills because they skipped this turn. this level offers the opportunity to embed crucial qualities into the dna of the organization’s lead- ership. let’s look at a company that failed to take advantage of this opportunity through the experiences of one individual.” - 10 - af en case i umiddelbar forlængelse af det ovenstående fremgår bl.a.: a line formed at vic’s door first thing every morning as his direct reports and individual contributors sought his input and approval. soon vic didn’t have the time he needed to address the budget and project issues that needed addressing.“ under overskriften ”five signs of a misplaced manager og managers” fremgår bl.a.: ”a single-minded focus on getting the work done this individual demonstrates little or no capac- ity for taking full advantage of his new leadership position. he is still operating with the values of a first-line manager and doesn’t recognize his role as a coach and developer of managerial talent. he frequently doesn’t exhibit any interest in strategic or cultural issues.” af bogens kapitel 14 fremgår bl.a.: ”a flexible pipeline for changing organizations the six leadership passages we’ve discussed and the attendant skills, time applications, and values aren’t set in stone. even now, we find that some requirements need to be tweaked to conform to specific environmental realities. in some companies, five leader- ship levels are a more accurate reflection of the organization while in others seven are a better fit. we want to emphasize that not only is it ok to tailor the pipeline model but al- so that we encourage you to do so if it better suits your structure and culture. in fact, we’ve found that the leadership pipeline model – with minor adjustments here and there – is especially well-suited to three types of organizations that don’t fit the traditional business model. let’s briefly explore how it addresses the leadership issues of e- commerce, health care, and ‘mega companies’. … health care failure of ceos in this industry is almost a daily occurrence. we don’t need to spend time here recounting all the problems involving hmos and other health care providers. the health care industry, especially doctors’ groups, hospitals, and hmos, is desperately in need of better leadership models. the industry requires leaders who can provide clear direction for care, enhanced efficiency in delivering service, effective case management, and stronger relationships with partners. because many people in leader- ship positions at health care facilities have been trained as doctors, they often lack any leadership model or training whatsoever. the pipeline model can help these doctors ap- preciate the needed changes in skills, time applications, and values as they move to new leadership levels. the model also helps them understand what they have missed devel- opmentally and provides them with a road map for defining and planning their own de- velopment. … - 11 - ultimately, perhaps the leadership pipeline’s greatest value is that it provides a frame- work upon which new organizations can be built and old ones can reconfigure them- selves. in the future, it may be that the six passages we’ve delineated will change. as e- commerce affects almost every company and other major trends force companies to re- think what they are and what they must do, leadership passages will evolve. nonethe- less, the pipeline model will remain viable because its essential message is timeless: leadership entails a series of passages that come with very specific values, skills, and time requirements; leaders must not skip passages as they take on more responsibility and influence in an organization or they will end up working at the wrong level and will clog the pipeline. with these principles in mind, any organization can develop their own talent to maximum leadership capacity now and in the future.“ i 2011 udkom anden udgaven af bogen, hvor der er tilføjet to kapitler. bogen kan købes via internationale internetboghandlere, og den udgives på dansk af gyl- dendal, der i relation til salget af den danske oversættelse har oplyst, at der er produceret to oplag af bogen i alt 2.700 eksemplarer, hvoraf 1.064 eksemplarer er solgt i almindeligt bog- handlersalg. bogen sælger ikke nævneværdigt længere. forlagets samlede indtægter til dato er 421.648 kr. leadership pipeline i den offentlige sektor forfatterne thorkil molly-søholm og kristian aagaard dahl indgik i marts 2012 en aftale med dansk psykologisk forlag a/s om udgivelse af deres bog med arbejdstitlen: ”offentlig ledelse på alle niveauer”. det fremgår af aftalen, at det er forfatterne, der over for forlaget bærer ansvaret for, at de ikke med deres værk krænker andres intellektuelle rettigheder. bogen blev udgivet den 1. februar 2013 og havde ved udgivelsen fået titlen ”leadership pipeline i den offentlige sektor” (herefter lpo-bogen). bogen er senere udkommet i en 2. ud- gave, der indholdsmæssigt svarer til 1. udgaven. 2. udgave af bogen er fremlagt i sin helhed under sagen. af indholdsfortegnelsen fremgår: - 12 - ”indhold tak………………………………………………………………………….. 7 kapitel 1 at lykkes som offentlig leder………………………………… 9 kapitel 2 den private leadership pipeline…………………………….. 33 kapitel 3 den offentlige leadership pipeline………………………… 67 kapitel 4 offentlig ledelse kræver noget særligt……………………… 101 kapitel 5 ledere af medarbejdere: at lykkes gennem andre………... 125 kapitel 6 leder af ledere: at lykkes gennem ledere………………….. 153 kapitel 7 den funktionelle chef: at lykkes gennem en del af organisationen…………………. 181 kapitel 8 topchef: at lykkes gennem hele organisationen…………... 215 kapitel 9 potentialet for den offentlige organisation…………………. 251 oversigt over faktabokse og modeller…………………………………. 269 oversigt over eksempler………………………………………………… 271 litteratur………………………………………………………………….. 273 ” bogen består således af ni kapitler. bogens omslag indeholder en kort beskrivelse af de to forfattere. kapitel 1 er et introduktionskapitel, der overordnet præsenterer bogens hoved- konklusioner og teoretiske grundfigurer. kapitel 2 er en introduktion til leadership pipeline- teorien, som den er formidlet i lp-bogen, og som forfatterne referer til som den ”private leadership pipeline”. i kapitel 3 præsenterer forfatterne den ”offentlige leadership pipe- line”. bogens kapitel 4 beskriver otte kompetencefelter, som forfatterne har identificeret som væsentlige kompetencer for ledere i det offentlige. kapitlerne 5-9 beskriver transitionerne i ledelsesniveauerne, de nye færdigheder mv., der er nødvendige at tillære for at få succes, og de mulige faldgruber i den specifikke transition. kapitel 9 beskriver fem principper, der er grundlæggende for den offentlige leadership pipeline. kapitlet beskæftiger sig desuden med emner som ledelsesevaluering, rekruttering, coaching mv. af bogens kapitel 1 fremgår indledningsvist bl.a.: ”mener du at offentlig ledelse kræver noget særligt? og er det din erfaring, at succeskri- terier for offentlig ledelse nødvendigvis afspejler, at ledelsesopgaven er forskellig alt ef- ter, hvad lederen leder – medarbejdere, ledere eller hele organisationen? disse tanker har teorien bag offentlig leadership pipeline taget livtag med, og den giver et praktisk bud på, hvad der skal for at lykkes som offentlig leder på hver af niveauerne: topchef, funkti- onel chef, leder af ledere og leder af medarbejdere. og teorien tilbyder et detaljeret ledel- sesgrundlag, som den offentlige organisation kan bygge en professionel værdikæde for - 13 - ledelse med, ved at forme lederprofiler, -rekruttering, -uddannelse, -evaluering m.m. ef- ter teorien. ” det fremgår af en note, at forfatternes pointer illustreres og understreges af eksempler, der er konstrueret på baggrund virkelige hændelser og fortællinger fra danske offentlige ledere, hvis udtalelser udgør en væsentlig del af det empiriske grundlag for bogen. målet med ek- semplerne er at formidle og levendegøre det særlige og mest centrale ved offentlig ledelse. af kapitel 1 fremgår videre bl.a.: ”igennem de sidste tre år har vi derfor i et forskningsprojekt på aalborg universitet ar- bejdet intensivt sammen med offentlige ledere for at finde ud af, om dansk offentlig le- delse kræver noget særligt. hundredvis af offentlige ledere fra direktører til ledere af medarbejdere har deltaget i forskningsprocesserne sammen med en aktiv medaktionsfor- skergruppe bestående af 15 hr-chefer og specialister i lederudvikling fra et bredt spek- trum af offentlige organisationer. derudover trækker vi på viden fra aktionsforsknings- projekter i 12 offentlige organisationer, hvor muligheder og udfordringer i forhold til an- vendelsen af teorien om leadership pipeline bliver udforsket. resultatet af disse forsk- ningsprocesser udgør forskningsprojektets første hovedbudskab, som dermed udgør grundlaget for teorien om den offentlige leadership pipeline. der kræves otte særlige kompetencer for at lykkes som offentlig leder. disse er skitseret i model 1.1 model 1.1 de otte kompetencer i offentlig ledelse ” efter opridsningen af de otte særlige kompetencer fremgår videre: - 14 - ”god offentlig ledelse afhænger af, hvad man leder det indledende eksempel i starten af dette kapitel udstiller endvidere en anden arkety- pisk tragedie: jesper, der var en dygtig natur- og miljøchef, forfremmes og mislykkes i di- rektørstillingen, fordi han ikke magter at håndtere de nye ledelsesopgaver. transitionen … til det nye leder-niveau kræver nogle nye kompetencer, som han ikke besidder eller udvikler til at håndtere den nye ledelsesopgave. han har for eksempel tydeligvis ikke sikret sig, at hans afløser som natur- og miljøchef og resten af ledelseskæden (dvs. leder- niveauerne i miljø- og teknikforvaltningen) prioriterer den nye ”sparedagsorden” som en dagsordenssættende værdi i organisationen. han formår ikke at krisehåndtere den høj- spændte situation med pressen, hvilket sætter spørgsmålstegn ved hans kommunikative kompetencer, og han har tydeligvis ikke megen fornemmelse for, at den politiske ledelse har brug for, at organisationen prioriterer sparsommelig omgang med skattekronerne i kølvandet på sparerunde-beslutningerne. han besidder med andre ord ikke tilstrækkelig politisk tæft til at fange dette. det andet principielle spørgsmål, som eksemplet hermed tematiserer, er, om offentlig le- delse kræver de samme kompetencer, uanset om man er topchef, funktionel chef, leder af ledere eller leder af medarbejdere, eller om ledelse på det enkelte leder-niveau er en dis- ciplin i sig selv, der kræver en eller flere nye kompetencer sammenlignet med at udøve ledelse på andre leder-niveauer? for at udforske dette tog vi afsæt i en banebrydende praktisk teori om ledelse i det priva- te kaldet leadership pipeline, som vi herfra vil kalde den private leadership pipeline. teorien tilbyder en række mulig svar på de vigtigste færdigheder, arbejdsværdier og pri- oriteter, som ledere skal mestre på hvert enkelt leder-niveau. det er her vigtigt at notere, at vi skriver ”mulige svar”. vi tror ikke på direkte og ureflekteret import af nogen former for koncepter fra én kontekst til en anden og tilmed en væsentlig forskellig kontekst – i dette tilfælde den offentlige sektor. teorien præsenteres i fakta 1.2. fakta 1.2 den private leadership pipeline leadership pipeline er efter flere forskeres mening de sidste ti års mest indflydel- sesrige teori i forhold til private organisationers tilgang til ledelses- og talentudvik- ling samt deres generelle organisatoriske arbejde med ledelseskvalitet (kaiser, cra- ig, overfield & yarborough, 2011). dette ses blandt andet i, at mere end hver fjerde fortune global 500-virksomhed i dag baserer deres definition af ledelse og deres ledelsesrettede støtteaktiviteter (såsom lederuddannelse, -rekruttering, -evaluering m.m.) på den private leadership pipeline. teorien blev oprindeligt udviklet i general electric i et samspil med række ameri- kanske hr-specialister og forskere, og blev publiceret globalt i 2001 af charan, no- el & drotter. det særlige ved teorien er, at den har et hidtil uset nuanceret blik for de vigtigste færdigheder, arbejdsværdier og prioriteter på hvert enkelt leder-niveau. pointen er her, at hvert leder-niveau på udvalgte områder kræver nye færdigheder, arbejds- - 15 - værdier og prioriteter for, at man lykkes som leder. denne ændring i kravene til lederens færdigheder, arbejdsværdier og prioriteter, når en leder går fra et niveau til et andet, kaldes for en transition. når en leder forfremmes fra et niveau til det næste, gennemgår han en transition, hvor nogle færdigheder, arbejdsværdier og måder at prioritere sit arbejde på skal aflæres, nogle nye tillæres og andre bevares. logikken i teorien er, at det, lederen har lært på et lavere niveau, tager han med sig, når han forfremmes, medmindre det skal aflæres, udvides eller ændres. end- videre beskriver teorien de vigtigste faldgruber i transitionerne fra et leder-niveau til et andet. i vores fremlægning af teorien tager vi udgangspunkt i fire leder-niveauer samt medarbejder-niveauet, men teorien kan også justeres til flere eller færre leder- niveauer: - topchef (direktøren for forvaltningen, styrelsen, hospitalet, ministeriet, kommunen m.m.) - funktionel chef (den højt placerede chef lige under direktørniveauet, som er en del af den øverste ledelsesgruppe, og som har ansvar for et stort selv- stændigt og sammensat område) - leder af ledere (leder ledere, men har ikke et samlet strategisk ansvar og er ik- ke en del af den udvidede direktion) - leder af medarbejdere - medarbejder.” efter præsentationen af den private leadership pipeline følger en overordnet beskrivelse af den offentlige leadership pipeline, der efterfølgende uddybes i bogens senere kapitler. af denne overordnede introduktion til den offentlige leadership pipeline fremgår bl.a.: ”leadership pipeline i det offentlige teorien om den private leadership pipeline giver os væsentlige begreber til at italesætte og forstå ledelse på det enkelte niveau, og de ovennævnte erfaringer i de private organi- sationer antyder et væsentligt potentiale for offentlige organisationer. … men før vi entusiastisk følger i fodsporene af new public management-ideologien og handlekraftigt implementere den private leadership pipeline og den dertilhørende orga- nisatoriske praksis, er det nødvendigt at stille en række spørgsmål i forhold til at bruge teorien i den danske offentlige sektor: - er den private leadership pipelines kriterier relevante for offentlige ledere? eller kræver det andre færdigheder, arbejdsværdier og prioriteter på det enkelte leder- niveau i den offentlige organisation? - kan man generalisere på tværs af de forskellige typer offentlige organisationer og definere noget, der er gældende overordnet set for alle offentlige organisationer? - 16 - disse spørgsmål blev gennemarbejdet i forskningsprocesserne, denne gang i fokusgrup- peinterviews med i alt cirka 100 ledere (topchefer, funktionelle chefer, ledere af ledere og ledere af medarbejdere fra såvel stat, kommune og region) og vores medaktionsforsker- gruppe. resultatet er følgende: for det første kan store dele af den private leadership pipeline med enkelte overordnede modifikationer overføres til den offentlige sektor som en adækvat forklaringsmodel for, hvad god offentlig ledelse på forskellige niveauer forudsætter, og hvad der er de mest typiske faldgruber i skiftet til det enkelte leder-niveau. modifikationerne er følgende: - medarbejdersynet skal revideres, så medarbejdere forstås som mere selvledende og mere selvstændige. - ledelsessamarbejdet i ledelseskæden skal anskues mere dynamisk og ligeværdigt med ”ledelse opad og ledelse nedad”. med ledelse opad menes støtte, information, sparring o.lign. vi bruger begrebet ”interaktion” for at indfange denne forståelse af ledelsessamarbejdet. - den private leadership pipelines fokus på den økonomiske bundlinje skal revide- res til et mindre ”managementøkonomisk”-præget sprogbrug og til et fokus på fle- re formål, hvor den økonomiske bundlinje blot er ét formål i rækken af formål. for det andet skal den private leadership pipeline suppleres med otte nye kompetence- felter for at indfange de særlige arbejdsværdier, færdigheder og prioriteter, der er nød- vendige for at lykkes som en dansk offentlig leder. kompetencefelterne er ikke lige vigti- ge på hvert leder-niveau, og det er mere fatalt at lave fejl inden for nogle af kompetence- felterne end andre. med afsæt i denne viden har vi kunnet definere en teori, som er tilpasset den offentlige sektor: den offentlige leadership pipeline. denne beskriver: - de særlige færdigheder, arbejdsværdier og prioriteter, som offentlige ledere skal mestre på hvert enkelt leder-niveau - det, der skal aflæres og tillæres, når den offentlige leder forfremmes - de væsentligste faldgruber for offentlige ledere i skiftet til hvert leder-niveau samlet set betyder det, at forskningsprojektets andet hovedbudskab er: god offentlig ledelse skal defineres ud fra det leder-niveau, man er leder på. den offentlige leadership pipeline er en bred teori, som samlet set dækker den offentlige sektor, men den skal ikke forstås som en endelig teori, der én gang for alle definerer en universel sandhed. der er store interne forskelle i den offentlige sektor imellem stat, kommune og region. også internt i den enkelte ”branche” kan der være store forskelle – blandt andet i størrelse og i, hvorvidt den enkelte offentlige organisation opererer på et højpolitisk område (et område med høj bevågenhed fra beslutningstagere, kontrolinstan- ser, presse, interesseorganisationer m.m.), eller om det er et lavpolitisk område. de forskellige leder-niveauer og transitioner i den offentlige leadership pipeline er illu- streret i model 1.2. - 17 - model 1.2 den offentlige leadership pipeline fakta 1.3 nøglebegreber i den offentlige leadership pipeline fire leder-niveauer: - topchef (de 1-2 øverst placerede direktørniveauer) - funktionel chef (den højt placerede chef lige under direktørniveauet, som er del af den øverste ledelsesgruppe, og som har ansvar for et stort selvstæn- digt og sammensat område) - leder af ledere (leder ledere, men har ikke et samlet strategisk ansvar og er ik- ke en del af den udvidede direktion) - leder af medarbejdere. transitioner: betegner det, der skal aflæres, det, som skal tillæres, og det som skal bevares, når man skifter fra ét leder-niveau til det næste. interaktioner: betegner den gensidige, dynamiske relation imellem to leder- niveauer med ledelse nedad og ledelse opad. faldgruber: kommer til udtryk ved, at lederen ikke er kommet vellykket igennem transitionen og dermed ikke har en velfungerende adfærd tilpasset det leder- niveau, han er på. typisk fordi han ikke har aflært eller tillært en vigtig færdighed, arbejdsværdi eller prioritet og i stedet fortsætter med at arbejde på den ”gamle måde”, dvs. den måde og med de færdigheder, arbejdsværdier og prioriteringer, der var krævet og forventet på det tidligere leder-niveau. færdigheder: de færdigheder, lederen skal mestre for at kunne lykkes som leder på det pågældende niveau. arbejdsværdier: det, som lederen skal værdsætte for at kunne lykkes som leder på det pågældende niveau, og som han derfor skal sætte i centrum for sin indsats. - 18 - prioriteter: det, som lederen skal fokusere på og skabe tid til for at kunne lykkes som leder på det pågældende niveau. otte kompetencefelter: politisk tæft, faglig ledelse, kommunikative kompetencer, rol- lemodel, skabe ledelsesrum, strategiarbejde, procesledelse, navigere på den offent- lige scene.” i slutningen af kapitel 1 giver forfatterne en kort introduktion til bogens øvrige kapitler og i den forbindelse præsenteres også en grafisk fremstilling af bogens indhold. bogens kapitel 2 omhandler alene den private leadership pipeline og her uddybes beskrivel- sen af teorien som forfatterne introducerede i kapitel 1. det fremgår bl.a.: ”den private leadership pipeline er en teori med en række principper for, hvorledes organi- sationer kan understøtte de bedst mulige ledelsespræstationer på de enkelte leder- niveauer i organisationer og samtidig tilrettelægge arbejdet, så organisationen udvikler egne ledere. teorien er udviklet i general electric af hr-specialisterne walt mahler, steve drotter og ledelsesforskeren og -konsulenten ram charan og er formidlet i 2001 (charan et al.). leadership pipeline-modellen er nu massivt udbredt og bruges som le- delsesgrundlag af mindst en fjerdedel af de største private virksomheder i verden. i dette kapitel introducerer vi først de vigtigste ideer og principper, som den private leadership pipeline hviler på. derefter gennemgås teorien i en udgave, som rummer fire leder-niveauer10, og vi beskriver, hvorledes disse niveauer defineres ved hjælp af arbejd- sværdier, færdigheder og prioriteringer. til slut gennemgår vi ganske kort, hvordan teo- rien tilpasses mindre og større organisationer. ” af note 10 fremgår: ”den private leadership pipeline kan tilpasses organisationer med mange ledelseslag og til mindre organisationer med færre ledelseslag (charan et al, 2001). argumentet for at fokusere på en leadership pipeline med fire ledelseslag er, at dette modsvarer det antal ledelseslag, som man typisk finder i en kommunal forvaltning, et ministerium eller på et sygehus. modellen med fire ledelseslag er fremkommet ved at sammentrække de tre øverste topchefniveauer i modellen med de seks ledelseslag.” under overskriften ”god ledelse afhænger af hvad der skal ledes” fremgår bl.a.: ”ledelsesteorien er som oftest forankret i ret uklare distinktioner imellem topledelse, mellemledelse og linjeledelse eller i diskussioner om, hvad der er ledelsesopgaven på strategisk, taktisk og operativt niveau (yukl, 2009). den private leadership pipeline går meget tættere på hvert enkelt leder-niveau i organisationen, idet den på hvert leder- - 19 - niveau giver et nøje differentieret generisk bud på ledelsesopgaven defineret på tre pa- rametre: færdigheder, arbejdsværdier og prioriteter (charan et al., 2001). - færdigheder. de færdigheder, lederen skal mestre for at kunne lykkes som leder på det pågældende niveau. - arbejdsværdier. det, som lederen skal værdsætte for at kunne lykkes som leder på det pågældende niveau, og som han derfor skal sætte i centrum for sin indsats. - prioriteter. det, som lederen skal fokusere på og skabe tid til for at kunne lykkes som leder på det pågældende niveau. endvidere anviser den private leadership pipeline en række præcise faldgruber i over- gangen fra et leder-niveau til det næste. dette uddybes senere i sidste halvdel af dette kapitel. i vores beskrivelse af den private leadership pipeline arbejder vi med udgangspunkt i fi- re leder-niveauer kendetegnet ved fire generiske ledelsesbegreber: - topchef (som er leder for hele organisationen. han og bestyrelsen er ansvarlig for den samlede strategi.) - den funktionelle chef (som er leder af en stor sammensat og selvstændig forret- ningsenhed inden for organisationen, er medlem af den udvidede øverste chef- gruppe i divisionen og har mindst to leder niveauer under sig) - leder af ledere (som er ledere af medarbejdere) – mellemledere - leder af medarbejdere. herudover har vi inddraget medarbejderne. organisationer kan have mange udformnin- ger og mange niveauer, så denne model skal tilpasses den enkelte organisation. det kommer vi nærmere ind på sidst i kapitel 2. når lederen bevæger sig opad i organisationen fra leder-niveau til leder-niveau, skal han gennem en række transitioner som illustreret i model 2.1. model 2.1. den private leadership pipeline hver transition afspejler et skift i organisatorisk position, og dermed kræves nye færdig- heder, prioriteter og arbejdsværdier.” - 20 - kapitlet indeholder herefter en overordnet beskrivelse af transitionen til hvert af de fire le- derniveauer. beskrivelserne af de enkelte transitioner indledes med et eksempel, og forfat- terne beskriver herefter med udgangspunkt i eksemplet, hvilke arbejdsværdier, prioriteter og færdigheder der skal udvikles for at lykkes i denne transition, og hvilke klassiske fald- gruber der er i de respektive skift. beskrivelserne afsluttes med en illustrerende og opsum- merende model. under beskrivelsen af transitionen fra medarbejder til leder af medarbejder fremgår i afsnit- tet om prioriteter bl.a.: ”han skal gå fra at styre sin egen tid til nu også at styre andres tid. endvidere er det cen- tralt, at lederen kan planlægge sin tid, så han er tilgængelig for medarbejdernes løbende behov for ledelsessparring og beslutninger. denne del af arbejdet udgør ofte op til 15-25 procent af lederens tid og er en markant ændring i forhold til at arbejde som medarbej- der.” beskrivelsen opsummeres med model 2.4, der illustrerer forskellen på færdigheder, priorite- ter og arbejdsværdier før og efter transitionen: ”model 2.4 færdigheder, prioriteter og arbejdsværdier for medarbejderne og lederen af med- arbejdere i den private leadership pipeline medarbejder leder af medarbejdere færdigheder færdigheder • tekniske/faglige evner • sætte mål • gode samarbejdsevner. • rekruttere • uddelegere • vurdere indsats • give periodisk feedback omkring arbejds- indsats • coache • relationsopbygge opad, nedad og side- læns – for organisationens skyld. prioriteter prioriteter • daglig mødedisciplin • årlige planlægninger, budgetter, projekter • overholde aftaler og nå egne deadlines • sætte mål og prioriteter for afdelingen så- • kortsigtet tidshorisont. vel som den enkelte medarbejder/team - 21 - • kortsigtet og langsigtet tidshorisont • skabe tid til medarbejdere – både på deres og egen foranledning. arbejdsværdier arbejdsværdier • skabe resultater gennem personlig indsats • værdsætte at skabe resultater gennem an- • høj faglig kvalitet dre • acceptere organisationsværdierne. • værdsætte medarbejdernes succes • værdsætte ledelsesarbejdet • værdsætte afdelingens succes • værdsætte organisationens succes • have synlig integritet. beskrivelsen afsluttes med faldgruber i skiftet til leder af medarbejdere og en opsummerende model til illustration af disse. under beskrivelsen af transitionen fra funktionel chef til topchef fremgår i afsnittet om prio- riteter bl.a.: ”en klassisk faldgruppe er her at gøre som den fortravlede topchef, der gerne vil have ’fingrene med i alting’ og derfor overfladisk haster fra opgave til opgave frem for i højere grad at skubbe tingene videre til de funktionelle chefer.” kapitlet afsluttes med: ”i det følgende gennemgår vi ganske kort leadership pipeline-modellen med både flere og færre leder-niveauer for at anskueliggøre, hvordan den offentlige leadership pipe- lines niveauer udformes til store og små virksomheder. leadership pipeline i meget store og meget små organisationer den private leadership pipeline er i udgangspunktet udviklet til store globale virksom- heder, og den oprindelige grundmodel har derfor seks niveauer. disse er: - øverste koncerndirektør (enterprise manager ceo) - direktionsmedlem (group manager) - divisions- eller områdedirektøren (business manager) - den funktionelle chef - leder af ledere - leder af medarbejdere - medarbejdere … - 22 - i de meget små virksomheder (mindre end ca. 20 medlemmer) er der i realiteten kun én transition: fra ansat til ejer (i stedet for at gå fra medarbejder til leder af medarbejdere). hvis organisationen vokser til tre leder-niveauer, anbefaler charan, noel og drotter føl- gende sondring: topchefen, den funktionelle chef og leder af medarbejdere. her sammen- trækkes leder af ledere-niveauet med den funktionelle chef-niveauet. ” i bogens kapitel 3 uddybes og konkretiseres teorien om den offentlige leadership pipeline med udgangspunkt i eksempler fra fire ledere på hvert deres lederniveau i en skoleforvalt- ning i en kommune. beskrivelserne af de enkelte transitioner indledes med et eksempel, og forfatterne beskriver herefter med udgangspunkt i eksemplet, hvilke arbejdsværdier, priori- teter og færdigheder, der skal udvikles for at lykkes i denne transition, og hvilke klassiske faldgruber der er i de respektive skift. beskrivelserne afsluttes med et illustrerende og op- summerende skema. beskrivelsen af medarbejderniveauet indledes med et eksempel om læreren john. efter ek- semplet skriver forfatterne: ”set i forhold til den offentlige leadership pipelines forståelse af de centrale færdighe- der, arbejdsværdier og prioriteter på medarbejderniveauet er det ikke overraskende, at john klarer sig godt. ud over de kvaliteter, som både den private leadership pipeline og den offentlige leadership pipeline peger på som centrale på medarbejder-niveauet (bl.a. den faglige ekspertise, samarbejdsevner og det, at han værdsætter og motiveres af det personlige faglige arbejde), har john nemlig en række kvaliteter, der er særegne og nød- vendige for at lykkes som medarbejder i det offentlige: - han er stærk til proceskoordinering: at koordinere komplekse arbejdsprocesser med en lang række interessenter med meget forskellige behov og dagsordener. - han bærer de særlige offentlige værdier om lige demokratisk behandling af alle og ser skolen som stedet, hvor børn fra alle samfundslag skal mødes og opbygge solidari- tet og gensidigt kendskab til glæde for samfundets generelle sammenhængskraft. - han er præget af en høj grad af selvledelse og arbejder selvstændigt og selvinitieret. i model 3.2 gengives definitionen af medarbejder-niveauet i den offentlige leadership pipeline. de særlige krav til den offentlige medarbejder er fremhævet med kursiv. model 3.2 færdigheder, prioriteter og arbejdsværdier for medarbejdere i den offentli- ge leadership pipeline - 23 - offentlige leadership pipeline – medarbejder færdigheder • tekniske/faglige evner • samarbejdsevner • proceskoordinering. prioriteter • daglig mødedisciplin • nå personlige deadlines. arbejdsværdier • at skabe resultater gennem personlig faglig indsats • acceptere organisationsværdierne • selvledelse • offentlige værdier. ” umiddelbart herefter følger et eksempel om den faglige chef lise, der er leder af medarbej- dere. lise har ikke succes i sin transition. forfatterne skriver: ”lises eksempel illustrerer en række af de færdigheder, arbejdsværdier og prioriteter, der skal til for at lykkes som offentlig leder af medarbejdere, men som det ses i nedenstående model 3.3 skal der også mere til. i modellen har vi gengivet leder af medarbejdere-nivea- uet i den offentlige leadership pipeline. de særlige krav til den offentlige leder er frem- hævet med kursiv. model 3.3 færdigheder, prioriteter og arbejdsværdier samt typiske faldgruber for lede- ren af medarbejdere i den offentlige leadership pipeline leder af medarbejdere færdigheder • sætte mål • rekruttere • uddelegere • vurdere indsats • give periodisk feedback omkring arbejdsindsats • coache • relationsopbygge opad, nedad og sidelæns – for organisationens skyld • procesledelse: håndtere og styre tværgående, tværfaglige processer med fokus på både proces og re- sultat - 24 - • kommunikative kompetencer: gøre det politisk vedtagne meningsfuldt for de faglige medarbejdere • faglige ledelse: har fag-faglig indsigt og kan udvikle faglighed hos andre. prioriteter • årlige planlægninger, budgetter, projekter • sætte mål og prioriteter for afdelingen såvel som for den enkelte medarbejder/team • har kortsigtet og langsigtet tidshorisont • skabe tid til medarbejderne – både på deres og egen foranledning. arbejdsværdier • værdsætte at skabe resultater gennem andre • værdsætte medarbejdernes succes • værdsætte ledelsesarbejdet • værdsætte afdelingens succes • have synlig integritet • rollemodel: promoverer organisationens værdier igennem egne handlinger. typiske faldgruber i skiftet fra medarbejder til leder af medarbejdere • sætter mere pris på professionen og det individuelle arbejde end på ledelsesarbejdet • kan ikke styre egen og andres tid – kortsigtet og langsigtet • giver medarbejderne for meget eller for lidt magt og indflydelse • kan ikke forstå forskellige mennesker og coache eller give feedback • arbejdsprocesser og iscenesættelsen af for eksempel inddragelses- og udviklingsprocesser sejler m.m. (procesledelse) • kan ikke oversætte og meningsskabe imellem politisk og fagligt opgaveniveau (kommuni- kative kompetencer) • glemmer den faglige del af ledelse (faglig ledelse) • varetager ikke, at man er rollemodel for den offentlige organisations beslutninger, traditi- oner m.m. (rollemodel). ” modellen for leder af ledere ser ud som følgende: ”model 3.4 færdigheder, arbejdsværdier og prioriteter samt typiske faldgruber for lederen af ledere i den offentlige leadership pipeline leder af ledere færdigheder • udvælge og træne ledere af medarbejdere • uddelegere ledelsesopgaver til ledere af medarbejdere • følge op på ledere af medarbejderes varetagelse af lederskabsopgaver • coache lederne individuelt og som team, støtte dem i deres udvikling – og måle dem på denne • kan være ”silobuster” – sikre optimal integration, erfaringsdeling og brug af ressourcerne • kan se eget ansvarsområde i sammenhæng med de andre dele af organisationen og koor- dinere dette - 25 - • kan være strategisk sparringspartner for den funktionelle chef • procesledelse: er proces- og indsatsorienteret med et mere organisatorisk holistisk systemperspektiv • kommunikative kompetencer: kan gøre det politisk vedtagne meningsfuldt for underordnede ledere • strategiarbejde: kan arbejde med strategiudvikling i samspil med sideordnede, underordnede og overordnede ledere. prioriteter • coache ledere af medarbejdere • bidrage til at finde svar på strategiske spørgsmål samt implementering af dem – og disku- tere disse med de overordnede chefer. arbejdsværdier • værdsætte ledere af medarbejderes ledelsesarbejde/-bidrag • understøtte ledere af medarbejdere i at tiltrække og udvikle medarbejdere • rollemodel: promovere organisationens værdier gennem egne handlinger og gennem ledelse af le- derne. typiske faldgruber i skiftet fra leder af medarbejdere til leder af ledere • problemer med uddelegering og resultatstyring • skaber ikke et samarbejdende lederteam • fokuserer på det konkrete og glemmer det strategiske • vælger kloner frem for talenter • procesledelse: kan ikke koordinere og udvikle egne ledere i deres procesledelse. overtager egne lede- res procesledelsesarbejde og mister overblikket • kommunikative kompetencer: kan ikke gøre politikernes og topledelsens beslutninger meningsfulde og operationelle for egne ledere og medarbejdenre • rollemodel: er ikke rollemodel for ledelsesarbejdet. er ikke rollemodel for organisationens beslutnin- ger. tilsvarende modeller er for den funktionelle chef og for topchefen, hvor det, der er særligt ved den offentlige leadership pipeline også i disse modeller, er fremhævet med kursiv. kapitel 4 er en uddybende beskrivelse af de otte kompetencefelter for offentlige ledere som bogens forfattere indledningsvis identificerede i kapitel 1. i kapitel 5 går forfatterne i detaljer med det første ledelsesniveau, ledere af medarbejdere. ka- pitlet er bygget op med et indledende eksempel efterfulgt af en model, der er identisk med model 3.3 ovenfor. herefter følger en uddybende beskrivelse af disse forskellige punkter med dertilhørende eksempler. af afsnittet om arbejdsværdier fremgår: ”- medarbejderes succes. hvis man som leder vil lykkes gennem sine medarbejdere, bør følgende spørgsmål absolut ligge en på sinde: ’hvordan kan jeg sikre mine medarbej- deres succes med deres opgaveløsning og deres udvikling?’ det er paradoksalt nok - 26 - svært for mange, hvilket hænger sammen med, at man i sin tid som medarbejder net- op oftest er kommet i betragtning til lederjobbet, fordi man selv havde succes med sit faglige arbejde; en succes, der ofte blev opnået gennem stærk faglig indsats, stort en- gagement og identifikation med faget og måske også ’rundsave’ på albuerne. ” i kapitel 6 beskrives ledelsesniveauet: leder af ledere på samme måde som det foregående kapitel. efter eksemplet om jette, der afløser den gamle dronning, fremgår bl.a.: ”jette er en leder, der på flere fronter agerer diametralt modsat niels: hun placerer sig helt an- derledes strategisk i forhold til sine ledere, og hun betoner ledelse frem for individuel sags- håndtering.” under afsnittet ”fokuserer på det konkrete og glemmer det strategiske” fremgår bl.a.: ”en tredje hyppig faldgrube er, at ledere af ledere lader sig opsluge i så høj grad af den konkre- te drift, at hun glemmer den strategiske optimerings- og udviklingsopgave.” bogen forsætter herefter behandlingen af de to sidste ledelsesniveauer efter samme opbyg- ning og struktur som de to forudgående. bogen afsluttes herefter med et kapitel om potentialet for den offentlige organisation og be- skriver fem principper for den offentlige leadership pipeline. derudover kommer kapitlet ind på emner som lederevaluering, -rekruttering, -profiler mv. gennem hele bogen foretager forfatterne referencer til øvrige forfattere og deres værker, herunder lp-bogen. det sker dels gennem henvisninger direkte i teksten og ved henvisnin- ger i noteform. ingen af henvisningerne indeholder sidehenvisninger. antallet af henvisnin- ger og karakteren af disse er behandlet i skønserklæringen. bogen afsluttes med litteraturli- ste, hvoraf lp-bogen fremgår med bl.a. a.m. freedmans bog fra 1998 om ”pathways and crossroads to institutional leadership”, r.b. kaisers bog fra 2011 om ”the leadership pipe- line: fad fashion or emperical fact”, og w.r. mahlers bog om ”the succession planning handbook for the human ressource executive” fra 1986. dansk psykologisk forlag har i forbindelse med sagen oplyst, at bogen pr. 24. februar 2017 er solgt i 9.425 eksemplarer, og at der er uddelt i alt 402 frieksemplarer. - 27 - parternes samarbejde sirrah ved kent jonasen og de to forfattere, torkil molly-søholm og kristian aagaard dahl, havde forud for anlægget af denne sag en langvarig drøftelse om muligheden for at indgå et forretningsmæssigt samarbejde baseret på ideerne i de to bøger. drøftelserne indledtes i oktober 2010, hvor kent jonasen på baggrund af en artikel fra børsen den 24. september 2010 om thorkil molly-søholm og kristian aagaard dahls arbejde med forskningsprojektet, der ligger til grund for bogen, rettede henvendelse til thorkil molly- søholm. kent jonasen foreslog, at de skulle mødes med henblik på at se, om de kunne bidra- ge til hinandens arbejde. under deres korrespondance om at finde en mødedato spurgte kent jonasen i slutningen af oktober 2010 om ”der er noget sted på internettet, hvor jeg kan opdatere mig med jeres projekt?” kent jonasen og thorkild molly-søholm mødtes i starten af januar 2011. som opfølgning på mødet tilkendegav kent jonasen i en e-mail til thorkil molly-søholm, at han gerne ville ind- gå i et samarbejde, hvilket thorkil molly-søholm tilkendegav, at også han var interesseret i, dog således at samarbejdet måtte afvente udløbet af en konkurrenceklausul ca. 1,5 år senere. parterne holdt kontakten i perioden frem til ophøret af konkurrenceklausulen. den 17. oktober 2012 modtog kent jonasen en invitation fra thorkil molly-søholm til en kon- ference om leadership pipeline i den offentlige sektor, der tog udgangspunkt i det treårige forskningsprojekt, som torkil molly-søholm og kristian aagaard dahl havde udført. konferencen blev afholdt primo 2013. den 7. februar 2013 sendte kent jonasen en e-mail til kristian aagaard dahl. kent jonasen beklagede, at han ikke havde haft mulighed for at del- tage i konferencen, og spurgte til hvordan han kunne få fat i thorkil molly-søholm og kristi- an aagaard dahls nye bog. kristan aagaard dahl svarede umiddelbart herefter, at bogen kunne bestilles via forlaget, og parterne aftalte at mødes i løbet af sommeren. i en e-mail af 17. februar 2013 oplyste kent jo- - 28 - nasen, at han nu havde købt bogen, hvortil kristian aagaard dahl som opfølgning på dette gjorde kent jonasen opmærksom på thorkil molly-søholm og kristian aagaard dahls nye firma lead. parterne korresponderede herefter med henblik på at fastlægge nye møder, hvilket også lyk- kedes i løbet af foråret 2013. i maj 2013 udvekslede parterne e-mails om muligheden for sammen at starte en forretning op i tyskland. kent jonasen skrev i den forbindelse: ”jeg ved ikke helt, hvad det med ”kun en part kan publicere bogen”. min tanke er, at den offentlige pipeline bog er jeres til at publicere i verden. jeg vil til gengæld arrangere en tysk oversættelse af den originale leadership pipeline bog sammen med dem og et for- lag. kan vi tale om dette måske i morgen – for ligesom at komme videre. de skal vel i virke- ligheden have en licenskontrakt med jer på bogen og de offentlige koncepter og en med sirrah på den private del. og så med det fælles selskab på de fælles produkter.” parterne forsatte korrespondancen henover sommeren 2013 og udvekslede mails om poten- tielle forretningsmuligheder, artikler og referencer i lpo-bogen samt en række mere prakti- ske spørgsmål. af e-mails fra september 2013 fremgår, at parterne planlagde at få stephen drotter til kø- benhavn for at indgå et mere formaliseret forretningssamarbejde med udgangspunkt i leadership pipeline-teorien. der var bestilt flybilletter og fastsat endelige mødedatoer for hans besøg. den 15. september 2013 sendte kent jonasen til thorkil molly-søholm og kristian aagaard dahl udkast til letter og intent, som skulle danne grundlag for den juridiske formulering af en ejeraftale. af udkastet fremgår bl.a.: - 29 - ”letter of intent lead og sirrah samarbejde om leadership pipeline institute (lpi) 1) baggrund sirrah is a danish registered private limited company conducting business within the area of education and development, including consultancy work, coaching, supervision, educational design and supporting it-designs for individual and corporations. leadership pipeline is a spe- cial leadership training methodology developed by james noel, steven drotter and ram charan and described in their book “leadership pipeline”. sirrah has specialized in implement- ing the leadership pipeline concept in private companies on consultancy basis and has devel- oped standardized leadership pipeline leadership training programmes. sirrah has trademark protected generic and customized leadership training programmes for the different leadership levels in accordance with the leadership pipeline concept and is the leading provider of such in denmark. james noel is share holder in sirrah and steven drotter is associated partner with sirrah. lead is a danish registered private company primarily conducting business within the area of education and development, including consultancy work, coaching, supervision for public or- ganisations. lead has written a book “leadership pipeline in the public sector” based on the leadership pipeline concept developed by james noel, steven drotter and ram charan and de- scribed in their book “leadership pipeline” and own research. lead has specialized in imple- menting the leadership pipeline concept in private companies on consultancy basis and is the leading provider og such in denmark to public organisations. sirrah and lead has agreed that setting up a global company “leadership pipeline institute” with steven drotter and/or james noel as shareholders will be the optimal platform for the fu- ture growth. … 2) formål lpi skal være: - den globalt førende udbyder af leadership pipeline løsninger til private og offentlige or- ganisationer … 5) produkter og ip rettigheder … ip rettigheder - losi aps indlægger europæiske tm rettigheder på leadership pipeline - sirrah indlægger ejerandel af multi-source development survey - offentlig pipeline forbliver kristian og thorkils ejendom - ltp private programmer forbliver sirrahs ejendom … - 30 - 12) konkurrenceklausul kent, thorkil og kristian indgår ikke som selvstændige personer, som medarbejdere eller på nogen anden måde, i direkte eller indirekte samarbejde med konkurrenter til lpi. dette gælder også i en 2-årig periode efter udtræden af lpi.” ved e-mail af 18. september 2013 trak thorkil molly-søholm og kristian aagaard dahl sig fra samarbejdet. de begrundede beslutningen med, at de ikke ønskede at indgå i et samar- bejde med konkurrenceklausuler af den rækkevidde, der var lagt op til i udkast til letter of intent. parterne afsluttede herefter forhandlingerne om samarbejdet, og der var ikke yderligere kon- takt før sirrahs advokat den 15. december 2014 sendte advarsels- og krævebrev til thorkil molly-søholm og kristian aagaard dahl. den 19. januar 2015 besvarede advokat peter schønning brevet på vegne af thorkil molly- søholm og kristian aagaard dahl og afviste, at der havde fundet nogen form for krænkelse sted. den 20. december 2016 indgav sirrah a/s stævning. der er i sagen fremlagt erklæringer fra forfatterne stephen drotter og james noel dateret henholdsvis den 11. august 2014 og den 12. juli 2014, hvor forfatterne overdrager påtalerettighederne til sirrah og erklæring af maj 2014 fra forlaget john wiley & sons., inc., giver dem ret til at gøre dette. der er endvidere fremlagt bekræftende erklæringer fra juli 2017 fra forlaget john wiley & sons, inc., stephen drotter og james noel. øvrige dokumenter parterne har fremlagt omfattende sammenligninger og analyser af de to bøger, som de selv har udarbejdet. - 31 - endvidere er fremlagt en vejledning om plagiat fra forskerportalen og kulturministeriets vej- ledning om god citatskik, som beskriver reglerne for god citatskik, og som kommer med vej- ledende retningslinjer for, hvornår der er tale om plagiering. der er derudover fremlagt en række artikler og uddrag af bøger om leadership pipeline- teorien, herunder artikler forfattet af thorkil molly-søholm og kristian aagaard dahl i årene inden udgivelsen af lpo-bogen, og en amerikansk rapport, der beskriver leadership pipe- line-modellen i en modificeret udgave til brug for det offentlige i visse stater i usa. endelig har dansk psykologisk forlag afgivet en erklæring, som beskriver nødvendigheden af adgangen til at videreudvikle og modificere andres (ledelses)teorier, og som understreger, at en sådan adgang er helt sædvanlig. syn og skøn den 21. august 2016 afgav skønsmand professor, ph.d. signe vikkelsø skønserklæring ind- hentet ved en udenretlig skønsforretning. af skønserklæringen fremgår: ”skønsspørgsmål 2.2 lp kapitel 1 versus lpo kapitel 2+3 punkt 1+2: er der passager og/eller illustrationer i kapitel 2 + 3 i lpo, der må anses for at være direkte kopiering af passager og/eller illustrationer i kapitel 1 i lp? er lp krediteret i forbindelse med disse passager? der er tale om direkte kopiering fra lp til lpo af følgende passager: 1. ”value management work” (lo, s. 18) versus lpo: ”værdsætte ledelsesarbejdet” (s.42). lp er ikke krediteret på dette sted. 2. ”in a small company with less than twenty people, the only real leadership passage is a variation on our first one: from managing self to owner (instead of managing others” (lp, s. 27) versus ”i de meget små virksomheder (mindre end ca. 20 med- lemmer) er der i realiteten kun ’en transition: fra ansat til ejer (i stedet for at går fra medarbejder til leder af medarbejdere)” (lpo, s. 64). - 32 - lp er ikke direkte krediteret på dette sted. dog optræder der referencer til ”charan, noel og drotter” i sætninger før og efter denne sætning, dog uden sideangivelse. punkt 3+4: er der passager og/eller illustrationer i lpo, der indholdsmæssigt på anses for at være i det væsentlige identisk med passager og/eller illustrationer i lp? er lp kredite- ret i forbindelse med disse? der er tale om væsentligt identiske passager mellem lp til lpo ved følgende passager: 3. ”the leadership passage requires an increase in managerial maturity” (lp, s. 20) versus ”den vigtigste arbejdsværdi for den funktionelle chef er ledelsesmæssig modenhed” (lpo, s.53). her krediterer lpo ”charan et al. 2010). 4. ”value making others productive” (lpo s.18) versus ”…værdsætte andres arbej- de” (lpo, s.42) 5. ”spend less time on individual work (lp, s.17) versus ”…gå fra at styre egen tid til nu også at styre andres tid” (lpo, s.43) 6. ”planning work, filling jobs, assigning work, motivating, coaching, and measuring the work of others” (lp, s.17) versus ”…kunne sætte mål, uddelegere, coache og vurdere indsats samt give feedback” (lpo, s.43) 7. ”…selecting people to turn passage one, assigning managerial and leadership work to them, measuring their progress as a managers, and coaching them” (lo, s.19) versus ”vælge de rigtige ledere af medarbejdere og dernæst kunne udvikle dem gennem coaching, udfordrende opgaver med det rette udviklingspotentiale mm” (po, s.49) 8. ”…concern themselves with strategic issues that support the overall business” (lo, s.19) ”i højere grad forventes at kunne bidrage til håndtering af organisationsstra- tegiske spørgsmål” (lpo, s.48) 9. ”because they themselves skipped the first passage and still value individual cont- ributions above managerial ones, they poison the managerial well” versus ”ledere af ledere, der ikke selv har udviklet deres arbejdsværdier, prioriteter og færdighe- der til det rette niveau, kommer uforvarende til at ansætte kloner af sig selv. her- ved kommer organisationen systematisk til at fylde ledelsespositionerne med lede- re, der laver det forkerte” (lpo, s.49) 10. ”…have to become skilled at taking other functional concerns and needs into consideration” (lp, s.20) versus ”at man dropper tanken om sit eget funktionelle område set som en isoleret ø og i stedet interesserer sig for at forstå området set fra mange andre forskellige perspektiver” (lpo, s.53) 11. ”…manage some areas that are outside their own experience” (lp, s. 20) versus ”…forholde sig til en masse emner, som man ofte i udgangspunktet ikke ved me- get om” (lpo, s. 54). - 33 - 12. ”from a time-application standpoint, this means participating in business team meetings and working with other functional managers” (lp, s. 20) versus ”..allokeres en stor del af arbejdstiden til tværfunktionelle aktiviteter (lpo, s. 54) 13. ”…need to adopt a broad, long-term perspective” (lp, s. 21) versus ”arbejde strat- egisk i et flerårigt perspektiv” (lpo, s. 53) 14. ”but the biggest shift is from looking at plans and proposals functionally (…) to a profit perspective (will we make any money if we do this?) and to a long-term view (is the profitability result sustainable?)” (lp, s.22) versus ”i forhold til dette skal det kortsigtede perspektiv også mestres: der skal tjenes penge her og nu – men på en bæredygtig og langsigtet måde (…) hvad tjener vi penge på nu? og hvad skal vi leve af i fremtiden?” (lpo, s.51) 15. managers need to stop doing every second of the day and reserve time for reflecti- on and analysis” (lp, s.23) versus ”en anden af topchefens prioriteter er at bruge tid på refleksion og analyse” (lpo, s.61) 16. ”…a common failure at this level is not valuing (or effectively using) staff func- tions” (lp, s.23) versus ”en klassisk faldgrube er her at gøre som den fortravlede topchef, der gerne vil have ’fingrene med i alting’ (…) frem for i højere grad at skubbe tingene videre til de funktionelle chefer” (lpo, s.61) 17. ”business managers must learn to trust, accept advice, and recieve feedback from all functional managers” (lp, s.23) versus ”nødvendigt, at topchefen har en høj grad af tillid til sit team af funktionelle chefer” (lpo, s.60) 18. model 3.3 (lpo, s.75) som sammenfatter færdigheder, prioriteter, arbejdsværdier og typiske faldgruber for overgange fra medarbejder til leder af medarbejdere. indholdet af denne model er i et vist omfang sammenfaldende med indhold i ”table 2.1” (lp, s.36), især punkterne under arbejdsværdier/work values. ved ingen af ovenstående passager/modeller er lp krediteret. der optræder dog to referencer til ”charan et al, 2001” (lpo, s. 61) ”charan, noel og drotter” (lpo, s. 64) i forbindelse med andre udsagn jeg har imidlertid ikke kunne finde disse ud- sagn i lp. 19. i kapitlet 3, lpo optræder også tre andre modeller, som ligeledes sammenfatter færdigheder, prioriteter, arbejdsværdier og typiske faldgruber for overgange mel- lem ledelsesniveauerne. der findes ikke tilsvarende modeller i lp, men modellerne oplister i et indhold, som er delvist identiske med indhold af kapitel 2, 3, 4 og 5 i lp. der angives ikke direkte referencer til dette indhold i lp, men der henvises mere bredt til ”den pri- vate leadership pipeline” s. 69, 93 og 97. dette udtryk anvendes gennem hele lpo – første gang s. 4. på side 16-17 angives der flere referencer til udtrykket og at den ”blev publiceret globalt i 2001 af charan, noel & drotter” (s. 17) og på side 33 an- gives det at ”teorien er udviklet i general electric af hr-specialisterne walt mah- ler, steve drotter og ledelsesforskeren ram charan og er formidlet i 2001 (charan - 34 - et al.)” . i den forstand kan anvendelsen af udtrykket ”den private leadership pipeline” i lpo forstås som en indirekte reference til lp. 20. der er tale om indholdsmæssigt figursammenfald mellem ”figure 1.1 small busi- ness pipeline” (lpo, s. 29) og ”model 2.1. den private leadership pipeline” (lpo, s. 37) samt med dele af ”model 3.1 den offentlige leadership pipeline” (lpo, s. 67). lp er ikke krediteret her, men ligesom i pkt. 19 gives en indirekte reference via ud- trykket ”den private leadership pipeline”. helhedsvurdering af forskelle og ligheder på tværs af kapitel 1 i lp med kapitlerne 2+3 i lpo: de pågældende kapitler anvender alle leadership pipeline-begrebet og modellen samt den tilhørende påstand om, at der kan identificeres et antal ledelsesniveauer med særlige opgaver, krav og udfordringer. begge bøgers kapitler anvender ledelsesniveauerne 1-4 og parametrene ”skill requirements/færdigheder”, ”time applications/prioriteter”, ”work values/arbejdsværdier” samt ”difficulties and challenges/faldgruber” som strukturerende for kapitlernes indhold. hvad angår de tre førstnævnte er lp krediteret (lpo, s. 36). - kapitel 2+3 i lpo adskiller sig fra lp-kapitel 1 ved at skelne mellem en ”pri- vat leadership pipeline” og en ”offentlig leadership pipeline” og indføre en række supplerende karakteristika for ledelsesniveauerne i offentlige or- ganisationer. lpo adskiller sig desuden ved ikke at medtage ledelsesni- veauerne 5-6. - lpo-kapitlerne anvender i lighed med andre kapitler i lp (og kapitel 1 i
AI-forklaring ud fra den officielle lovtekst. Vejledende, erstatter ikke juridisk rådgivning.