REGELING JAARGESPREKKEN (krachtens artikel F.7 van de CAP) (Overijssel)

REGELING JAARGESPREKKEN (krachtens artikel F.7 van de CAP)Herdruk1Deze herdruk heeft geen consequenties voor de inwerkingtreding van hetgeen in de herdruk is opgenomen. Daarvoor blijft het oorspronkelijk Provinciaal Blad gelden. Gedeputeerde Staten van Overijssel gezien de in het Sectoroverleg Provinciale Arbeidsvoorwaarden bereikte overeenstemming over deze wijziging gelet op de Algemene Wet Bestuursrecht en de Provinciewet besluiten de Regeling jaargesprekken (krachtens Artikel F.7 van de CAP) als volgt vast te stellen: Artikel1Definities In deze regeling wordt verstaan onder: a.leidinggevende: degene die voor de toepassing van deze regeling als directe hiërarchisch leidinggevende is aangewezen; b.competenties: de competenties, vastgelegd in de lijst van competenties die als bijlage 1 onderdeel uitmaakt van deze regeling; c.werkresultaten: resultaten met betrekking tot de werkzaamheden waarover in het planningsgesprek afspraken zijn gemaakt. Artikel2Planningsgesprek 1.In de regel voeren de leidinggevende en de ambtenaar eenmaal per 12 maanden een planningsgesprek. 2.Het planningsgesprek wordt gevoerd aan de hand van een formulier waarvan het model als bijlage 2 onderdeel uitmaakt van deze regeling. 3.De leidinggevende en de ambtenaar kunnen afspreken dat andere personen bij het planningsgesprek aanwezig zijn. 4.In het planningsgesprek wordt in ieder geval aandacht besteed aan de door de ambtenaar te bereiken werkresultaten, het functioneren, de competenties, de opleiding, de loopbaan-perspectieven, de werktijden en de arbeidsomstandigheden van de ambtenaar en aan de ondersteuning van de leidinggevende. 5.De leidinggevende en de ambtenaar maken in het planningsgesprek voor een periode van in de regel 12 maanden afspraken over de te bereiken werkresultaten, de ontwikkeling van de voor de functie geldende competenties en de eventuele daartoe benodigde middelen en faciliteiten. 6.De leidinggevende en de ambtenaar kunnen in het planningsgesprek ook andere afspraken maken. 7.De in het vijfde en zesde lid bedoelde afspraken worden vastgelegd in het formulier planningsgesprek. De leidinggevende en de ambtenaar ondertekenen het formulier voor akkoord. 8.Als de leidinggevende en de ambtenaar het niet eens worden over de te maken afspraken beslist de leidinggevende en kan de ambtenaar zijn zienswijze vermelden op het formulier. In dat geval tekent de ambtenaar voor gezien. Artikel3Voortgangsgesprek 1.De leidinggevende en de ambtenaar voeren ten minste eenmaal in de periode, bedoeld in artikel 2, vijfde lid, een voortgangsgesprek. De leidinggevende kan besluiten dat een door hem aangewezen ambtenaar het voortgangsgesprek voert. 2.Het voortgangsgesprek heeft tot doel de realisering van de in het formulier planningsgesprek vastgelegde afspraken te volgen en te ondersteunen. Zo nodig worden de afspraken nader ingevuld, aangevuld dan wel bijgesteld. Afspraken over nadere invulling, aanvulling of bijstelling worden schriftelijk vastgelegd. 3.Artikel 2, derde en achtste lid, is voor zoveel mogelijk van overeenkomstige toepassing. Artikel4Evaluatie- en beoordelingsgesprek 1.Na afloop van de periode, bedoeld in artikel 2, vijfde lid, voeren de leidinggevende en de ambtenaar een evaluatie- en beoordelingsgesprek. Zo nodig wordt dit gesprek, al dan niet op aanvraag van de ambtenaar, eerder gevoerd of vinden extra gesprekken plaats. 2.In het evaluatie- en beoordelingsgesprek evalueren de leidinggevende en de ambtenaar de ontwikkeling van de voor de functie geldende competenties en de werkresultaten, alsmede andere afspraken welke zijn neergelegd in het formulier planningsgesprek en eventueel nader zijn ingevuld, aangevuld of bijgesteld in het voortgangsgesprek. Het evaluatie- en beoordelingsgesprek wordt afgesloten met een beoordeling door de leidinggevende welke wordt vastgelegd in een beoordelingsformulier waarvan het model als bijlage 3 onderdeel uitmaakt van deze regeling. 3.De leidinggevende en de ambtenaar kunnen afspreken dat andere personen bij het evaluatie- en beoordelingsgesprek aanwezig zijn. 4.De leidinggevende kan, al dan niet op aanvraag van de ambtenaar, ten behoeve van de uit te brengen beoordeling inlichtingen van derden inwinnen. Hij deelt de ambtenaar mee welke informatie hij van deze derden heeft ontvangen. 5.Indien de ambtenaar weigert deel te nemen aan het evaluatie- en beoordelingsgesprek of daaraan niet kan deelnemen terwijl uitstel naar het oordeel van de leidinggevende niet verantwoord is, kan de leidinggevende besluiten de beoordeling buiten aanwezigheid van de ambtenaar uit te brengen. De leidinggevende stelt de ambtenaar hiervan tijdig tevoren schriftelijk en gemotiveerd in kennis. 6.De beoordeling van de ontwikkeling van de voor de functie geldende competenties mondt uit in een van de navolgende scores: uitstekend: de duurzame groei in het functioneren van de ambtenaar overtreft de gestelde eisen in uitzonderlijke mate; zeer goed: de duurzame groei in het functioneren van de ambtenaar overtreft de gestelde eisen in ruime mate; normaal: de duurzame groei in het functioneren van de ambtenaar voldoet aan de gestelde eisen; matig: de duurzame groei in het functioneren van de ambtenaar voldoet niet geheel aan de gestelde eisen; slecht: de duurzame groei in het functioneren van de ambtenaar voldoet niet aan de gestelde eisen. 7.De beoordeling van de door de ambtenaar te behalen werkresultaten mondt uit in een van de navolgende scores: uitstekend: de werkresultaten van de ambtenaar overtreffen de gestelde eisen in uitzonderlijke mate; zeer goed: de werkresultaten van de ambtenaar overtreffen de gestelde eisen in ruime mate; normaal: de werkresultaten van de ambtenaar voldoen aan de gestelde eisen; matig: de werkresultaten van de ambtenaar voldoen niet geheel aan de gestelde eisen; slecht: de werkresultaten van de ambtenaar voldoen niet aan de gestelde eisen. 8.De leidinggevende ondertekent het beoordelingsformulier voor akkoord. De ambtenaar ondertekent het beoordelingsformulier voor gezien. Indien de ambtenaar het niet eens is met de beoordeling kan hij binnen 2 weken de geschilpunten op het beoordelingsformulier vermelden. 9.De beoordeling wordt vastgesteld binnen 4 weken nadat zij is uitgebracht. Artikel5Citeertitel Deze regeling wordt aangehaald als Regeling jaargesprekken. Artikel6Inwerkingtreding Deze regeling treedt in werking, na uitgifte van het provinciaal blad waarin zij is geplaatst, op 1 januari

1. Aldus besloten in de openbare vergadering van Gedeputeerde Staten van 1 december 2015 Drs.A.Th.B.Bijleveld-Schouten,voorzitter.Ir. J.M.Osinga,secretaris .BIJLAGE1REGELING JAARGESPREKKEN: LIJST VAN COMPETENTIES Inleiding In de CAO 2002/2003 voor de sector provincies zijn afspraken gemaakt over de invoering van een nieuw beloningssysteem waarbinnen verschillende vormen van belonen worden onderscheiden. De structurele beloning is daar één van. De structurele beloning heeft als doel het leveren van duurzaam hogere prestaties in de toekomst. De beoordeling van de groei in het functioneren vindt plaats aan de hand van de ontwikkeling die zowel in als buiten de geleverde prestaties zichtbaar wordt. Deze ontwikkeling wordt afgezet tegen de vooraf in het individuele jaarplan vastgestelde criteria inzake de groei, zoals die in het planningsgesprek van de jaarplancyclus tussen leidinggevende en medewerker is afgesproken. Om een functie naar behoren te kunnen vervullen dient de medewerker over een aantal competenties te beschikken. Deze competentiecatalogus bevat alle competenties die voor medewerkers van belang zijn. Competentie is een verzamelnaam voor kennis, deskundigheid, gedragseigenschappen en vaardigheden die mensen geschikt maakt voor een functie. Of een medewerker over voldoende kwaliteiten beschikt en deze ook in de praktijk brengt valt niet alleen af te meten aan het werkresultaat maar ook aan de wijze waarop dat resultaat wordt bereikt. De meeste competenties zijn te operationaliseren naar verschillende functieniveaus. Flexibiliteit bijvoorbeeld betekent voor een beleidsmedewerker iets anders dan voor een uitvoerend functionaris. Partijen in het SPA hebben een handreiking opgesteld waarin elke competentie op drie niveaus nader wordt uitgewerkt. De competenties zijn uitgewerkt in termen van gedrag, wat leidinggevende en medewerker kan helpen om afspraken over de ontwikkeling in competenties zo veel mogelijk SMART te maken. Voor elke functie afzonderlijk wordt een competentieprofiel bepaald. Het aantal competenties per functie bedraagt minimaal 4 en maximaal
2. Er is ook een (niet verplichtende) handreiking voor een set van competenties waaruit bij voorkeur voor verschillende functiecategorieën wordt geput. Die handreiking is te vinden direct na de lijst van competenties. Lijst van competenties Toelichting: de GITP-competenties zijn als uitgangspunt genomen. De cursief aangegeven competenties met een a-, b- of c-nummer onderscheiden zich door een afwijkende benaming en/of definiëring.
3. Vasthoudendheid Bij een bepaald actieplan of een bepaalde opvatting blijven totdat een beoogd doel is bereikt of ophoudt redelijkerwijs bereikbaar te zijn.
4. Voortgangscontrole Opstellen en uitvoeren van procedures om de voortgang van processen, taken of activiteiten van medewerkers, alsook de voortgang van eigen functieactiviteiten en verantwoordelijkheden te bewaken en te controleren. 2a. Voortgang bewaken In staat zijn een doelgerichte voortgang te bewaken (bijvoorbeeld d.m.v. werkplannen, kwaliteitsstandaards, budgetten. Inspelen op te verwachten gebeurtenissen en situaties.
5. Omgang met details Lang en effectief kunnen omgaan met detailinformatie. 3a. Omgang met details De relevantie van aan het werkverbonden details herkennen, daar langdurig op accurate en verantwoordelijke wijze mee om weten te gaan. 3b. Aandacht voor details Verantwoordelijkheid tonen voor en accuraat weten om te gaan met aan het werk verbonden detailzaken.
6. Coöperatief gedrag Bijdragen aan een gezamenlijk resultaat, ook wanneer de samenwerking een onderwerp betreft dat niet direct van persoonlijk belang is. 4a. Samenwerken In de samenwerking met anderen een actieve bijdrage leveren om gemeenschappelijke doelen te behalen. 4b. Samenwerken stimuleren Wederzijdse samenwerking stimuleren tussen individuele en/of groepen van binnen en/of buiten de organisatie om gemeenschappelijke doelen te bereiken.
7. Klantgerichtheid Onderzoeken van wensen en behoeften van de klant/gebruiker en hiernaar handelen. 5a. Klantgerichtheid Laten zien vanuit het perspectief van de klant te denken. Ernaar streven de wensen van de klant in te willigen en problemen op te lossen.
8. Flexibel gedrag Indien zich problemen voordoen de eigen gedragsstijl veranderen teneinde een gesteld doel te bereiken. 6a. Flexibiliteit Wijzigen van stijl en aanpak om een bepaald doel te bereiken indien er signalen zijn dat een eerder gekozen stijl of aanpak minder/niet effectief zal zijn.
9. Plannen en organiseren Op effectieve wijze doelen en prioriteiten bepalen alsmede benodigde acties. Tijd en middelen aangeven om deze doelen te kunnen bereiken. 7a. Plannen In staat zijn een planning zodanig op te zetten en uit te werken dat doelstellingen en resultaten worden bereikt. 7b. Planmatig werken Zorgen voor een gestructureerde aanpak van het werk. De gerealiseerde voortgang regelmatig toetsen aan het te behalen resultaat. 7c. Organiseren In staat zijn de benodigde mensen en middelen te identificeren, in te roepen en/of te krijgen en deze zodanig in te zetten dat resultaten effectief worden bereikt.
10. Snel schakelen Kunnen concentreren op snel wisselende onderwerpen en op basis daarvan effectief handelen.
11. Probleemanalyse Signaleren van problemen, herkennen van belangrijke informatie, verbanden leggen tussen gegevens. Opsporen van mogelijke oorzaken van problemen, zoeken van ter zake doende gegevens. 9a. Analyseren/informatie verzamelen In staat zijn een probleem, een situatie of een proces te ontleden in componenten en de herkomst en samenhang hiervan begrijpen. Daartoe zonodig aanvullende informatie verzamelen.
12. Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid Ideeën en meningen in begrijpelijke en correcte taal op schrift stellen. 10a. Communiceren In staat zijn ideeën en informatie te structureren en zo mondeling en/of schriftelijk over te brengen dat de bedoelde essentie bij anderen overkomt en wordt begrepen.
13. Bestuurssensitiviteit Anticiperen op, en onderkennen van het belang van, gebeurtenissen die van invloed zijn op het bestaande beleid en het handelen van politiek/bestuurlijk verantwoordelijken. 11a. Politiek-bestuurlijk bewustzijn Herkennen en begrijpen hoe een politiek-bestuurlijke organisatie functioneert. Bij acties rekening houden met het politiek-bestuurlijke karakter van de organisatie.
14. Oordeelsvorming Gegevens en mogelijke handelwijzen in het licht van relevante criteria tegen elkaar afwegen en tot realistische beoordelingen komen. 12a. Oordeel geven In staat zijn keuzen te maken op basis van geëvalueerde alternatieven om gewenste resultaten te behalen, rekening houdend met aanwezige risico’s.
15. Aanpassingsvermogen Doelmatig blijven handelen door zich aan te passen aan veranderende omgeving, taken, verantwoordelijkheden en/of mensen. 13a. Aanpassingsvermogen Zich aanpassen en effectief blijven bij wijzigingen in de omgeving; zo ook bij mensen met uiteenlopende perspectieven, wensen en vragen.
16. Omgevingsbewustzijn Laten blijken goed te zijn geïnformeerd over maatschappelijke en politieke ontwikkelingen of andere omgevingsfactoren en deze kennis effectief benutten voor de eigen functie of organisatie. 14a. Omgevingsbewustzijn Tonen alert te zijn op sociaaleconomische, politieke, technologische en/of maatschappelijke ontwikkelingen en zich bewust zijn van de invloed die zij op de organisatie hebben.
17. Netwerkvaardigheid Ontwikkelen en bestendigen van relaties en samenwerkingsverbanden binnen en buiten de eigen organisatie en deze benutten voor het verkrijgen van informatie, steun en medewerking. 15a. Netwerken Contacten leggen en onderhouden met anderen die (in de toekomst) nuttig kunnen zijn voor het verkrijgen van informatie of het behalen van doelen of resultaten.
18. Visie Afstand nemen van de dagelijkse praktijk; concentreren op de hoofdlijnen en het lange termijn beleid. 16a. Visie uitdragen In staat zijn de richting waarin de organisatie zal gaan en de doelen die worden nagestreefd op een aansprekende en beeldende wijze over te brengen.
19. Samenbindend leiderschap Geven van richting en sturing aan een groep, onder meer door het stellen van doelen. Het tot stand brengen en handhaven van doeltreffende samenwerkingsverbanden 17a. Richting geven Laten blijken effectieve vormen van samenwerking tot stand te kunnen brengen en op authentieke wijze sturing geven aan (gezamenlijke) processen.
20. Vernieuwingskracht Met oorspronkelijke oplossingen komen voor problemen die met de functie verband houden. Nieuwe werkwijzen bedenken ter vervanging van bestaande. 18a. Creativiteit Met oorspronkelijke oplossingen komen. Zelf nieuwe werkwijzen bedenken of dat bij anderen bevorderen. 18b. Inventiviteit Nieuwe werkwijzen bedenken en alternatieve invalshoeken kiezen. In staat zijn wanneer zich problemen of kansen voordoen de eigen stijl te veranderen teneinde een gesteld doel te bereiken. 18c. Probleemoplossend vermogen Laten blijken probleemsituaties adequaat te analyseren, causale verbanden weten te leggen en met (creatieve) oplossingen komen.
21. Ontwikkelen medewerkers Onderkennen van ontwikkelbehoeften van medewerkers en het bevorderen en (laten) uitvoeren van ontwikkelingsactiviteiten.
22. Organisatiesensitiviteit Onderkennen van invloed en gevolgen van eigen beslissingen of activiteiten op onderdelen van de organisatie. 20a. Organisatiebewustzijn Herkennen en begrijpen hoe een organisatie functioneert. Bij acties rekening houden met de invloed op en de gevolgen voor de eigen organisatie of die van externe relaties.
23. Besluitvaardigheid Beslissingen nemen door middel van het ondernemen van acties of zich vastleggen door het uitspreken van meningen. 21a. Besluitvaardigheid Besluiten nemen, ook wanneer zaken onzeker zijn of risico’s inhouden.
24. Interpersoonlijke sensitiviteit Onderkennen van gevoelen en behoeften van anderen; verplaatsen in anderen en zich bewust tonen van de invloed van het eigen handelen. 22a. Interpersoonlijke sensitiviteit Openstaan voor de gevoelens, houding en motivatie van anderen; dit in het handelen tot uiting laten komen. 22b. Effectieve communicatie en impact In staat zijn helder te communiceren, te luisteren en goede interpersoonlijke vaardigheden te tonen. Zich bewust zijn van de invloed van het eigen gedrag op de ander. 22c. Sensitiviteit voor de relatie In het handelen laten blijken een actief aandacht te hebben voor de relatie. 22d. Inlevingsvermogen Laten blijken een actieve zorg te tonen voor de behoeften/wensen van anderen. Laten blijken daar tactvol op in te spelen.
25. Luisteren Tonen belangrijke informatie op te pikken uit mondelinge mededelingen. Doorvragen, ingaan op reacties.
26. Overtuigingskracht Gedrag dat erop gericht is om anderen te overtuigen van een bepaald standpunten instemming te krijgen met bepaalde plannen, ideeën of producten. 24a. Overtuigen In staat zijn ideeën en plannen zo aan anderen te presenteren dat zij hun standpunt wijzigen en hun activiteiten daaraan aanpassen.
27. Gezag Verkrijgen van invloed horend bij de eigen positie of rol om acceptatie bij anderen te krijgen voor de eigen uitspraken, meningen of besluiten. 25a. Leiderschap In staat zijn de ondersteuning, instemming en/of actie van anderen te verkrijgen om gestelde doelen te bereiken en/of om een bepaalde richting op te gaan.
28. Zelfvertrouwen Zekere indruk maken bij het formuleren van de eigen standpunten en voorstellen; deze indruk kunnen handhaven en op anderen overdragen.
29. Integriteit Handhaven van algemeen aanvaarde sociale en ethische normen in activiteiten die met de functie te maken hebben.
30. Mondelinge presentatie Ideeën en feiten in begrijpelijke taal aan anderen duidelijk maken, gebruikmakend van ter zake doende communicatiemiddelen. 28a. Communiceren In staat zijn ideeën en informatie te structureren en zo mondeling en/of schriftelijk over te brengen dat de bedoelde essentie bij anderen overkomt en wordt begrepen.
31. Onafhankelijkheid Acties ondernemen die meer gebaseerd zijn op eigen overtuiging dan op een verlangen om anderen een plezier te doen; een eigen koers varen.
32. Energie Gedurende een lange periode actief zijn wanneer de functie dat vraagt. Dit uitstralen en over weten te dragen op anderen; uithoudingsvermogen.
33. Prestatiemotivatie Hoge eisen stellen aan eigen werk. Laten zien niet tevreden te zijn met gemiddelde prestaties.
34. Stressbestendigheid Effectief blijven presteren onder tijdsdruk, bij complicaties, tegenslag, teleurstelling of tegenspel of loyaliteiten aan groepen met verschillende belangen. 32a. Stresstolerantie Blijven presteren onder druk en daarbij kalm en objectief blijven.
35. Bestuurlijke effectiviteit Zich bewust zijn van de eigen verantwoordelijkheid in de taken van de overheid en de eigen organisatie en onderkennen van politieke/bestuurlijke belangen. In staat om ondanks complexe informatie kansen te signaleren, denkkader op te bouwen en hiernaar te handelen.
36. Toewijding Toewijding aan de taak van de organisatie, bewust zijn van de eigen rol hierin en in staat om anderen op basis hiervan te inspireren.
37. Initiatief Kansen signaleren en ernaar handelen. Liever uit zichzelf beginnen dan passief afwachten. 35a. Initiatief Handelen voordat iets wordt gevraagd en voordat omstandigheden tot actie dwingen. Kansen zoeken en daarop actie nemen.
38. Conceptuele flexibiliteit Opbouwen van denkkaders of modellen en formuleren van meervoudige concepties, hypothesen of ideeën op basis van complexe informatie. 36a. Conceptueeldenken In staat zijn een algemeen begrip van problemen of situaties te schetsen door deze in een (theoretisch) kader te plaatsen of door relaties te leggen met andere informatie
39. Individu gericht leiderschap Richting en sturing geven aan een medewerker in het kader van diens taakvervulling en hem aanspreken op gemaakte afspraken en resultaten 37a. Coachen In staat anderen te helpen hun capaciteiten te vergroten, hun mogelijkheden optimaal te benutten of alternatieven te herkennen.
40. Delegeren Eigen beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheden op een duidelijke wijze toedelen aan de juiste medewerkers.
41. Doelgericht handelen Formuleren en uitdragen van heldere doelen en deze als leidraad nemen voor het eigen handelen. 39a. Resultaatgerichtheid Gericht zijn op het realiseren van doelstellingen en resultaten, vasthoudendheid tonen bij tegenslagen. 39b. Gericht zijn op het realiseren van doelstellingen en resultaten en zich hierin gemotiveerd en vasthoudend tonen. Staan voor de juiste combinatie van denken, durven en doen.
42. Leervermogen Nieuwe informatie in zich opnemen en deze effectief toepassen. 40a. Reflectief vermogen Bewust afstand nemen van eigen handelen en situaties en daaraan betekenis geven voor toekomstig functioneren; (zelf)kritisch zijn.
43. Ondernemerschap Signaleren van kansen in de markt voor bestaande en nieuwe producten, ernaar handelen rekening houdend met de financiële effecten en daarbij risico’s durven nemen. 41a. Oog voor kosten/baten Actief zoeken naar mogelijkheden om de financiële bestedingen en investeringen te optimaliseren.
44. Vertrouwen opbouwen In staat zijn om bij anderen vertrouwen te wekken in de eigen professionaliteit, integriteit, deskundigheid en doelmatigheid.
45. Ambitie Ernaar streven hogerop te komen in de organisatie, gedrag vertonen dat erop gericht is succes te boeken en/of carrière te maken. Zich moeite geven zichzelf te ontwikkelen om dit te bereiken.
46. Motiveren Mensen ertoe weten te bewegen zich optimaal in te zetten en het beste uit henzelf te halen.
47. Durf Risico’s aangaan om uiteindelijk een bepaald herkenbaar voordeel te behalen.
48. Verantwoordelijkheid De consequenties aanvaarden van gemaakte afspraken. Noch anderen, noch de omstandigheden de schuld geven wanneer afspraken niet worden nagekomen.
49. Zorg voor kwaliteit Hoge kwaliteitsnormen hanteren voor doelstellingen, processen en resultaten, streven naar voortdurende verbetering.
50. Integraal werken De eigen bijdrage afstemmen op de context van de organisatie, rekening houdend met diverse invalshoeken, vakgebieden en beleidsterreinen.
51. Onderhandelen Helder verwoorden van het organisatiebelang, onderkennen van belangen van de andere partij en initiatieven nemen voor een win/winsituatie.
52. Managementidentificatie Een goed oog hebben voor de belangen van de leiding van de organisatie. Handreiking voor de indeling van functies naar functiecategorieën en bijbehorende competenties Deze indeling heeft als uitgangspunt de normfuncties die FUWAPROV onderscheidt. De nummers achter de functies corresponderen met de nummers van de normfuncties in bijlage 2 van de Procedureregeling methodische functiewaardering.
53. Sturingsfuncties: beleidsdirecteur