Sturingsfilosofie SWO De Wolden Hoogeveen1.Missie, visie en kernwaarden We werken in onze organisatie aan de hand van onze missie, visie en kernwaarden. Ze zijn als het fundament waarop we alles bouwen. Onze missie vertelt ons waar we voor staan, onze visie laat zien waar we naartoe willen. En onze kernwaarden zijn de principes die we belangrijk vinden. Dit gedachtegoed helpt ons om te weten wat we moeten doen, waarom en welke waarden voor ons belangrijk zijn onderweg. Ze zorgen ervoor dat we weten waar we naartoe gaan en dat we goede beslissingen kunnen nemen om daar te komen. De missie, visie, kernwaarden en de sturingsfilosofie als geheel, zijn bedoeld om onze dienstverlening aan alle mensen die wonen, werken en meedoen in De Wolden en Hoogeveen vanuit onze inzet richting te geven. 1.1Missie Samen de leefbaarheid bevorderen voor alle mensen die wonen, werken en meedoen in De Wolden en Hoogeveen. 1.2Visie We werken samen vanuit een organisatie door Vertrouwen, Verbinding en Eigenaarschap (VVE) aan één passende dienstverlening en een professionele en motiverende werkomgeving. 1.3Kernwaarden De kernwaarden van de SWO zijn Vertrouwen, Verbinding en Eigenaarschap (VVE). Hoe we de kernwaarden willen laden is onderstaand uitgewerkt. Door met elkaar in gesprek te gaan over deze waarden wordt hier in gezamenlijkheid verder invulling aan gegeven. Vertrouwen We werken vanuit vertrouwen samen met inwoners en ondernemers. Als lokale overheid hebben we niet alle wijsheid in pacht. Daarom staan we in verbinding met onze inwoners, bedrijven en instellingen en betrekken we de samenleving bij nieuw beleid of uitvoering van lokale projecten, ook wel participatie genoemd. Onderling vertrouwen nodigt uit tot positieve of opbouwende feedback. Leidinggeven vanuit vertrouwen zorgt ervoor dat medewerkers zich veiliger voelen en meer lef tonen, ook gewaagde ideeën inbrengen of acties uitvoeren. Medewerkers krijgen zo de ruimte zich te ontwikkelen. En vertrouwen leidt tot eigenaarschap en daarmee versnelling in overleg en besluitvorming. Het bestuur geeft vertrouwen door de organisatie tijd en ruimte te geven voor ontwikkeling. Verbinding We weten wat er leeft en speelt in de samenleving en bij de besturen van Hoogeveen en De Wolden. We handelen vanuit de klantvraag en kijken daar breed naar, vanuit de leefwereld van de klant. Ons contact met klanten en collega’s maken we zo passend mogelijk: liever ontmoeten of bellen dan e-mailen en appen. Uiteraard weten we wat er speelt op ons vakgebied, niet alleen in de regio, ook bij andere gemeentes in het land, bij de VNG en bij kennisinstellingen. We zetten die kennis en inspiratie om in kansen en verbeteringen. Als medewerker voel je je thuis in je team en bij de organisatie. We staan klaar voor elkaar. Iedereen levert een bijdrage om tot een goede dienstverlening te komen. En lukt het niet, dan helpen we elkaar. Niet alleen onze klant (intern en extern) heeft daar recht op. Samen vieren we successen en nemen we de tijd om met elkaar plezier te hebben. Eigenaarschap We verwachten dat elke medewerker eigenaarschap toont over eigen taken en inzet, ongeacht rol en functie. Je neemt de verantwoordelijkheid voor kwaliteit en kwantiteit van je werk en je draagt zorg voor een positieve en productieve samenwerking. Eigenaarschap van het werk betekent dat je, in verbinding met je omgeving verantwoordelijk bent tot het moment dat het door de volgende schakel in de keten is overgenomen. Dilemma’s in het werk of in de planning bespreek je en je doet concrete voorstellen voor oplossingen: hoe kan het wel? Wanneer het stagneert escaleer je. Eigenaarschap van je collega’s betekent ook dat je accepteert dat de ander uiteindelijk keuzes maakt. Het gaat om persoonlijk leiderschap. Elke medewerker heeft een eigen verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van werk, zijn of haar loopbaan en de stappen die hij of zij zet. Als medewerker pak je de regie. Je durft kritisch naar je eigen handelen en vaardigheden te kijken, en je neemt verantwoordelijkheid voor wat je doet en laat dat zien, in houding en gedrag. Het bestuur toont eigenaarschap door heldere keuzes te maken en voor de opgedragen taken voldoende middelen beschikbaar te stellen. 2.Onze medewerkers, medezeggenschap en teams 2.Onze medewerkers, medezeggenschap en teams We inspireren en motiveren elkaar. Hierbij is oprechte aandacht van belang. Aandacht voor talenten, autonomie, ontwikkeling, verbondenheid en een gezonde balans tussen werk en privé. Dit draagt bij aan het werkplezier en welzijn van medewerkers, de effectiviteit van de SWO en het zijn van een aantrekkelijke werkgever. 2.1Werken vanuit de basis Medewerkers vormen de basis van de organisatie en werken vanuit de SWO voor beide gemeenten. Zo benutten we de kansen die deze samenwerking biedt. Het bestuur geeft kaders en bepaalt de bestuurlijke agenda. De ambtelijke organisatie vertaalt dit naar een concrete invulling. Om dit te kunnen realiseren moeten medewerkers duidelijkheid hebben over de gewenste richting, de ruimte die zij hebben en het resultaat waarvoor zij verantwoordelijk zijn. Hierbij krijgen medewerkers op alle niveaus in de organisatie ruimte om, binnen wettelijke kaders en procedures, in samenhang met onze omgeving, mee te denken en mee te bepalen hoe zij hun werk invullen. Medewerkers worden uitgedaagd hun professionaliteit, kennis, inzicht, creativiteit en ervaring te laten zien. Signalen vanuit de uitvoering, vaak signalen over hoe inwoners de dienstverlening ervaren, krijgen op deze manier snel en effectief een vertaling in de werkwijze van de SWO. Het vraagt persoonlijk leiderschap op alle niveaus. Van medewerkers vraagt deze werkwijze zowel (pro-)actief denken als verantwoordelijkheid nemen voor het eigen werk. En ook het respecteren van de afbakening daarvan door de vastgestelde richting. Leidinggevenden bieden medewerkers helderheid over richting en gewenste resultaten. Tegelijkertijd bieden ze medewerkers professionele ruimte en nodigen ze hen uit om hierin zelf verantwoordelijkheid te nemen. Regelmatige gesprekken tussen leidinggevende en medewerkers over duurzame inzetbaarheid, integriteit, doelen en prestaties zorgen ervoor dat medewerkers nu en in de toekomst fysiek, mentaal en sociaal gezond, waardevol werk kunnen blijven doen dat past bij hun talenten, ambities en mogelijkheden. Een medewerker: •Werkt samen met collega's volgens de waarden van de SWO. •Toont persoonlijk leiderschap: neemt verantwoordelijkheid voor zijn/haar beslissingen en gedrag, houdt rekening met de belangen van anderen en streeft naar continu verbetering in lijn met de missie, visie en kernwaarden van de organisatie. •Stimuleert open communicatie, stemt af en spreekt aan op gemaakte afspraken, houding en gedrag. •Neemt regie over de eigen duurzame inzetbaarheid. •Is verantwoordelijk voor de eigen resultaten en medeverantwoordelijk voor de te behalen teamresultaten en indien van toepassing ook project- en/of programmaresultaten. •Geeft input voor het teamplan en denkt proactief mee over hoe doelen en resultaten te behalen. •Is verantwoordelijk voor het opstellen van eigen werkafspraken met de leidinggevende, ook over de inzet in andere netwerken, en de realisatie ervan. •Maakt afspraken met leidinggevende over de eigen prestaties, houding en gedrag. •Blijft op de hoogte van ontwikkelingen op het eigen vakgebied en laat zich inspireren o.a. door deel te nemen aan externe netwerken •Legt informatie goed vast zodat processen en besluitvorming transparant zijn voor iedereen 2.2Medezeggenschap Medezeggenschap is van cruciaal belang in onze organisatie. Waarbij participatie van medewerkers zorgt voor betrokkenheid, draagvlak en inbreng van kennis en kunde, wat zichtbaar wordt in de balans tussen de aantrekkelijke werkomgeving en de organisatiedoelen. Medezeggenschap: •Medewerkers zijn actief betrokken bij de gang van zaken binnen de organisatie en bij organisatieontwikkelingen. Medewerkers hebben de kans om te participeren en actief bij te dragen aan organisatie brede initiatieven. •Medewerkers worden continu uitgenodigd om initiatief te nemen en contact op te nemen met het management en de directie. •Er is een open en transparante relatie met onze medezeggenschapsorganen met korte communicatielijnen over en weer. •Er zijn duidelijke afspraken gemaakt over de formele en informele rollen en verantwoordelijkheden van de werkgever en de medezeggenschap. Daarmee verbeterd de medezeggenschap om zo bij te dragen aan de groei en ontwikkeling van de organisatie en de medewerkers. •Werken vanuit een inclusieve omgeving waarin verschillende standpunten, achtergronden en ideeën van medewerkers worden gewaardeerd en gehoord. Het omarmen van diversiteit, versterkt besluitvorming en innovatie vanuit de basis. 2.3Structureren Ons organisatiemodel is homogeen met eenduidige taken, rollen en verantwoordelijkheden per managementlaag. Tegelijkertijd willen we werken aan een flexibele organisatie die kan meebewegen met de ontwikkelingen binnen het bestuur en de samenleving. Een structuur is daarbij geen doel op zich, het is een middel om de ambities van de gemeenten te realiseren. Soms is structuur de oplossing van een vraagstuk en in andere gevallen moeten we de samenwerking niet structureren maar organiseren. De ontwikkeling van onze leidinggevenden en medewerkers in persoonlijk leiderschap en de daarbij behorende toepassing van de kernwaarden ondersteunen het organiseren van de onderlinge samenwerking. Teams Medewerkers werken in teams, die de basis van de organisatie vormen. Teams worden gevormd door medewerkers op een logische wijze te groeperen, waarbij de inhoud van het werk leidend is. Dit geeft duidelijkheid over de rol en taken die medewerkers binnen dit team uitvoeren. En het draagt ook bij aan de onderlinge verbinding, samenwerking en de dienstverlening. Bij de indeling is uitgegaan van een aantal uitgangspunten: •De kleinste organisatie-eenheid is een team. •Er is een gemiddelde teamgrootte. Om iedere medewerker de aandacht te geven die hij/zij verdient en een team goed aan te sturen is het noodzakelijk dat teams niet te groot zijn (span of attention). De mate van differentiatie en/of complexiteit van een team kan van invloed zijn op de teamgrootte. •Logische ordening van teams, dit kan zijn op basis van onderwerp, (keten) proces, inhoudelijke disciplines, intern- of extern gericht of het werken in de wijken en dorpen. •Ondersteunende diensten zijn zoveel mogelijk centraal gepositioneerd om de onderlinge vervangbaarheid beter te organiseren. •Medewerkers die een onafhankelijke adviesrol aan het concern hebben, worden direct onder de directie in een team gepositioneerd, zodat de onafhankelijkheid is gewaarborgd. Binnen onze organisatie hebben we te maken met maatschappelijke thema’s die vragen om de flexibiliteit van onze organisatie. Dit kan ook vragen om aanpassing en het tijdelijk versterken van onze structuur, door het toevoegen van tijdelijke teams. De basis van onze organisatie zijn de logisch ingedeelde teams. Dat er onderscheid is tussen teams met meer strategische, tactische en operationele taken doet daar niet aan af. Ieder niveau heeft zijn eigen waarde, door ruimte te geven aan tactische denkkracht binnen de meer uitvoerende teams, willen we verbinding tussen beleid en uitvoering versterken en zo bijdragen aan de ontwikkeling van de organisatie en dienstverlening in het geheel. Ieder team wordt aangestuurd door een teamleider. Dit is de eerste laag van de managementstructuur. Binnen het netwerk Openbare Ruimte werken we aanvullend met een beperkt aantal voormannen en -vrouwen, vanwege de bijzondere aard en de verschillende doelgroepen van deze teams Afhankelijk van de verschillende doelgroepen die bij ons werkzaam zijn, voorzien we aanvullend in voldoende persoonlijke begeleiding. Zo wordt de dagelijkse aansturing op maat gegarandeerd. In de tweede laag van de managementstructuur worden teams geclusterd op basis van hun bijdrage aan een gezamenlijk doel, logische clustering van taken, processen, inhoud of directe (keten) samenwerking. Dit noemen we een netwerk. Daarnaast zijn de netwerken voldoende robuust in omvang en inhoud. Op basis van deze clustering werken we met vijf netwerken: Concern: ten behoeve van de interne dienstverlening en advisering en ondersteunend aan de andere netwerken. Informatie: ten behoeve van interne en externe informatievoorziening, gericht op het verzamelen, verwerken en verstrekken van informatie. Bestuur: ten behoeve beleidsontwikkeling, aangevuld met beleidsimpulsen tussen uitvoering en beleid, bestuurlijk-gevoelige onderwerpen. Dit alles vanuit een externe oriëntatie. Sociaal: ten behoeve van ondersteuning aan kwetsbare inwoners. Openbare Ruimte: ten behoeve van uitvoering, beheer en toezicht van de openbare ruimte Hierbij is naast deze structurering expliciet aandacht voor organiseren vanuit de netwerkgedachte: samenwerken over de organisatievormen heen (of dwars door de organisatiestructuur). De netwerkgedachte wordt in de volgende paragraaf verder toegelicht. 2.4Organiseren vanuit de netwerkgedachte Om een goede dienstverlening te bieden aan de maatschappij (inwoners, bedrijven en instellingen) is het belangrijk om met elkaar samen te werken en te kiezen voor een integrale aanpak. Dit geldt voor elke (management)laag in de organisatie. Alleen door over eigen teamgrenzen heen te kijken en elkaar op te zoeken is het mogelijk om te komen tot een passende dienstverlening. Daarnaast worden de vraagstukken in de maatschappij steeds complexer en vragen om zowel interne als externe samenwerking met steeds wisselende partijen. Dit heeft invloed op ons werk. Ieder vraagstuk heeft een eigen aanpak en deskundigheid nodig. Daarom kiezen we ervoor om te werken vanuit de netwerkgedachte, maar niet in de structuur van een netwerkorganisatie. Hiermee kunnen wij steeds flexibel zijn en in wisselende samenstellingen efficiënt samenwerken met onze interne en externe partners, met tegelijkertijd het behoud van een duidelijke thuisbasis. We hebben het hier niet over structuren, die zijn statisch, maar over het organiseren (meebewegen bij wat nodig is). Een netwerk bestaat, vanuit het perspectief van onze organisatie, uit medewerkers die elkaar vinden vanuit de inhoud, waar nodig aangevuld met externen die integraal samenwerken aan vraagstukken. In de netwerkgedachte worden informatie, middelen, kennis en vaardigheden gedeeld om samen tot een gewenst resultaat te komen. Dat betekent dat het te bereiken resultaat (de inhoud) voorop staat en niet de grens van je eigen team of netwerk. Het werken vanuit de netwerkgedachte maakt dat de expertise binnen de organisatie efficiënt kan worden ingezet en gedeeld. Het stimuleert en inspireert om elkaar en elkaars expertise te leren kennen, samen te werken aan doelen, hierover af te stemmen en te komen tot heldere verdeling van taken en verantwoordelijkheden. Netwerken bestaan uit een aantal teams met logische samenhangende taken, maatschappelijke opgaven, werkprocessen of vanuit klantperspectief. In onze dienstverlening en onze omgeving worden vraagstukken steeds complexer. Dit vraagt van ons dat we nog meer over de teamgrenzen werken om zo het beste resultaat te bereiken. Teams zijn om die reden zoveel mogelijk geclusterd in een netwerk waarin die vraagstukken in ieder geval breder en in samenhang kunnen worden opgepakt. Dit vraagt om samenwerking tussen teams in het eigen netwerk, met andere netwerken of zelfs netwerken buiten onze SWO-organisatie. Iedere medewerker heeft één team als thuisbasis. Ieder team heeft in ieder geval één vast netwerk waar ze onder geclusterd is. Hierdoor ontstaat er een organisatiestructuur. Vanuit dit eigen team kan een individuele medewerker ook actief zijn in één of meerdere netwerken. En op bepaalde momenten ook fysiek bij deze netwerken aanwezig zijn. Dit is afhankelijk van het vraagstuk en/of de functie en/of vakinhoudelijke kennis van medewerkers. Er is één team dat door haar onafhankelijke aard van de werkzaamheden direct gepositioneerd is onder de directie en geen deel uit maakt van een vast netwerk. Dit team rapporteert rechtstreeks aan de directie. Vanuit de vraagstukken, hun expertise en/of vakinhoudelijke kennis kunnen zij wel deelnemen aan 1 of meerdere netwerken. In de volgende afbeeldingen is als voorbeeld weergeven hoe de netwerkgedachte vorm kan krijgen van teams of medewerkers binnen en tussen een netwerk. De flexibiliteit die de netwerkgedachte biedt staat of valt met het aanpassend vermogen van mensen. Het denken in team- of netwerkgrenzen (wij-zij) los kunnen laten, wendbaar vermogen opbouwen, de dynamiek van de omgeving als kans en niet als belemmering zien. Meer multidisciplinair werken aan vraagstukken, procesinrichting en informatiedeling. Elkaar leren verstaan en begrijpen, vertrouwen in elkaar opbouwen en samen successen vieren. Waarbij de best passende dienstverlening aan de klant voorop staat. Het blijft daarnaast belangrijk om ook samenwerking op aanvullende wijze te faciliteren. Denk hierbij aan huisvesting, overlegstructuren, systemen en dergelijke. We willen een professionele werkcultuur en een samenwerking voor de beste dienstverlening. Daarbij is een aantal zaken belangrijk in de samenwerking. In de opsomming hieronder zie je voorbeelden van gedrag die hierbij horen. Samenwerken •We leveren passende diensten aan het bestuur, maatschappij en medewerkers, waarbij behoeften centraal staan. •We spreken verwachtingen uit naar elkaar en maken afspraken. We spreken elkaar aan op ieders rol, gedrag en houding: bespreken, afspreken, aanspreken. •We werken met verschillende partijen, intern en extern, integraal samen. In onze samenwerking letten we op de verschillende meningen en belangen die anderen hebben. •We werken naar de afgesproken standaarden en houden ons hieraan. We zijn transparant over hoe we resultaten halen. •We escaleren naar de eerstvolgende leidinggevende in de hiërarchie, als je een probleem niet met elkaar kunt oplossen. •We nemen risico's serieus en evalueren regelmatig onze processen om deze te verbeteren. •We communiceren helder en op tijd naar medewerkers, leidinggevenden en bestuurders om besluitvaardigheid te bevorderen. •We blijven continu leren en verbeteren. 3.Aansturing en leiderschap We werken vanuit verbinding met een heldere aansturing. Er is aandacht voor de medewerkers zodat zij gefaciliteerd worden om hun werk goed te kunnen uitvoeren. Daarnaast wordt er gestuurd op resultaat. We werken integraal samen, er zijn korte lijnen en duidelijke rollen. 3.1Aansturing De organisatie is homogeen ingericht, wat zorgt voor rolduidelijkheid en daarmee rust. Verantwoordelijkheden worden waar mogelijk lager in de organisatie belegd, lijnen worden waar mogelijk korter en besluiten worden genomen daar waar ze horen. Hierdoor verbreden we de basis en kan de top versmallen. Dit bevordert een effectieve en efficiënte organisatie zodat medewerkers prettig en effectief werken, hun talenten laten zien, zich verder ontwikkelen en met elkaar investeren in een goede samenwerking. Hierdoor ontstaat er meer tijd en ruimte voor ontwikkeling, zowel op persoonlijk vlak als vakinhoudelijk, en innovatie. Vanuit deze basis is de managementstructuur opgebouwd. Elk team wordt aangestuurd door een teamleider, ook staat vast dat er een directie is. Voor de verbinding tussen deze twee lagen en het integraal samenwerken (intern als extern) is een tussenlaag nodig. Bovendien is het aantal teamleiders te groot om rechtstreeks door de directie aan te sturen. De tussenlaag, die zorgt voor deze verbinding, wordt gevormd door de managers van netwerken. De manager van een netwerk stuurt op een vorm van samenwerken tussen verschillende teams, naar het bestuur en naar de omgeving. Tevens is de manager leidinggevende voor de teamleiders binnen zijn netwerk. Hiermee komen we uit op de volgende managementstructuur voor de SWO, bestaande uit drie lagen:
AI-uitleg op basis van de officiële wettekst. Indicatief, vervangt geen juridisch advies.