PROGRAMUL din 5 mai 2010

PROGRAMUL din 5 mai 2010 de modernizare, reorganizare şi reducere a cheltuielilor Societăţii Naţionale de Radiocomunicaţii - S.A. Publicat în MONITORUL OFICIAL nr. 339 din 21 mai 2010 Preambul Societatea Naţională de Radiocomunicaţii - S.A., denumită în continuare Radiocom, traversează din punct de vedere strategic o perioadă de profunde transformări, datorate unor salturi tehnologice la nivelul ambelor segmente de piaţă pe care compania activează în prezent, i.e. radiocomunicaţii ("broadcasting") şi comunicaţii electronice ("telecom"). În acest context, compania înregistrează profitabilitate negativă în ultimii 2 ani, pe fondul creşterii cheltuielilor operaţionale, dar mai ales a celor financiare datorate diferenţelor de curs valutar în rambursarea creditelor substanţiale pentru investiţii/dezvoltare, precum şi a celor datorate angajării unor linii de credit. Mai mult, această performanţă financiară scăzută s-a transformat spre sfârşitul anului 2009 într-o criză de lichidităţi - soldul de flux de numerar operaţional şi investiţional la nivelul lunii decembrie 2009 fiind negativ, conducând astfel la nevoia angajării unor linii de credit (în valoare totală de 22.000 lei) pentru acoperirea acestei lipse de lichidităţi. Pe segmentul de radiocomunicaţii, compania cunoaşte o evoluţie relativ constantă a veniturilor obţinute pe o piaţă monopolistică, de la 2 clienţi captivi (Societatea Română de Radiodifuziune şi Societatea Română de Televiziune). Pe segmentul de comunicaţii electronice, compania se află în prezent într-o situaţie de dezavantaj competitiv cauzată de tehnologia limitativă (i.e. dezvoltarea tehnologică a capacităţilor este limitată, nepermiţând companiei să ţină pasul cu principalii competitori, mai ales pe segmentul de transport de capacitate, "carrier"). Există însă factori de risc majori care pot afecta evoluţia veniturilor şi cheltuielilor pe ambele segmente, cum ar fi: intrarea sub incidenţa reglementării Autorităţii Naţionale pentru Administrare şi Reglementare în Comunicaţii (ANCOM), competiţia pe piaţa difuzării posturilor TV din partea altor canale de retransmisie (de exemplu, internet pentru serviciile radio şi DTH, CaTV, dar şi IPTV sau WebTV pentru TV). Pentru anul 2010, previziunile financiare relevă că, în lipsa unor măsuri drastice de eficientizare, compania Radiocom va înregistra rezultate semnificativ negative - cel mai probabil pierdere netă semnificativă, precum şi intrarea pe flux de numerar negativ în a doua jumătate a anului. În acest context, se impune elaborarea unui Program de modernizare, reorganizare şi reducere a cheltuielilor Societăţii Naţionale de Radiocomunicaţii - S.A. (denumit în continuare Program), care să permită sustenabilitatea financiară a companiei pe termen scurt şi mediu. Programul se bazează pe: - un set de măsuri de eficientizare, identificat de către echipa de management şi cuantificat preliminar; - un plan preliminar pentru reorganizarea companiei, care vizează realocarea unui număr de 700-800 de persoane. Într-o estimare preliminară, beneficiile nete*1) aduse de implementarea acestor măsuri ar putea varia între 10.000 şi 13.000 lei în anul 2010 şi între 50.000 şi 60.000 lei în anii 2011 şi

1. De menţionat că, de departe, ponderea cea mai ridicată în totalul beneficiilor nete - circa 80% - o reprezintă câştigurile aduse de planul de reorganizare (care vizează eficientizarea utilizării resurselor umane în cadrul Radiocom). __________ *1) Beneficiile nete calculate ca diferenţă între economiile de cost generate de implementarea măsurilor şi costurile operaţionale şi investiţionale necesare. Însă pentru a redresa complet situaţia financiară defavorabilă, Radiocom are nevoie de un concept de eficientizare detaliat, exhaustiv, care să integreze atât măsuri de economii de cost, cât şi de eliberare de numerar. Capitolul I Situaţia actuală Din punct de vedere strategic, Radiocom traversează o perioadă de profunde transformări, datorate unor salturi tehnologice la nivelul ambelor segmente de piaţă pe care compania activează în prezent, i.e. radiocomunicaţii ("broadcasting") şi comunicaţii electronice ("telecom"). Analiza indicatorilor economici arată faptul că Radiocom se află pe o pantă descendentă a profitabilităţii în ultimii 2 ani, pe fondul creşterii cheltuielilor operaţionale, dar mai ales a celor financiare datorate angajării unor credite substanţiale pentru investiţii/dezvoltare, precum şi a celor datorate angajării unor linii de credit. Mai mult, această performanţă financiară scăzută s-a transformat spre sfârşitul anului 2009 într-o criză de lichidităţi. Astfel, soldul de flux de numerar operaţional şi investiţional la nivelul lunii decembrie 2009 a fost negativ, conducând la nevoia angajării unor linii de credit în trimestrele III şi IV (în valoare totală de 22.000 lei) pentru acoperirea acestei lipse de lichidităţi. Conform bugetului de venituri şi cheltuieli (BVC) prezentat în consiliul de administraţie, în absenţa unor măsuri drastice de eficientizare prevăzute în anexa nr. 1, care face parte integrantă din prezentul Program, vor fi următoarele consecinţe: - previziunile pentru profitul net pe anul 2010 sunt pozitive, dar fundamentate pe o creştere de venituri atât în segmentul de broadcasting (5%, dependent de aprobarea ANCOM), cât şi pe segmentul de telecomunicaţii (15%); - soldul fluxului de numerar va deveni negativ în trimestrul IV al acestui an - în scenariul pesimist încă din luna octombrie, iar în scenariul optimist doar din luna decembrie. Potrivit analizei unei firme de consultanţă specializate, consecinţele pe anul 2010, astfel cum sunt prevăzute în anexa nr. 2, care face parte integrantă din prezentul Program, pot fi următoarele: - pe fondul stagnării veniturilor la nivelul anului 2009 şi în lipsa unui plan de eficientizare clar definit, care să permită reducerea cheltuielilor, Radiocom va înregistra şi în anul 2010 o pierdere netă importantă; - finanţarea fluxului numerar negativ din trimestrul 3 al anului 2010 va avea un efect negativ asupra cheltuielilor cu dobânda şi implicit asupra profitabilităţii nete; - nu sunt prevăzute măsuri clare de ameliorare a situaţiei - de exemplu, Radiocom lucrează în ultimii 3 ani cu capital de lucru negativ. De asemenea, analiza indică un decalaj semnificativ din punctul de vedere al majorităţii indicatorilor financiari (de profitabilitate, eficienţă în utilizarea activelor, dar şi lichiditate şi solvabilitate) între Radiocom şi media industriei (prevăzute în anexa nr. 3, care face parte integrantă din prezentul Program). Spre exemplu, activele companiei sunt de două ori mai puţin eficient folosite pentru generarea veniturilor decât competitorii companiei, iar din punctul de vedere al lichidităţii, Radiocom operează în ultimii 2 ani cu un capital de lucru negativ. Din perspectiva domeniilor de activitate, Radiocom va trebui să gestioneze o serie de provocări importante atât la nivel strategic, cât şi la nivel organizaţional. La acest moment, poziţia pe piaţă, pe principalele segmente/arii de activitate este următoarea:
2. În ceea ce priveşte segmentul de broadcasting: 1.
3. Atât pe radio cât şi pe TV 1.1.
4. Radiocom deţine o poziţie de monopol pe serviciile terestre analogice. 1.1.
5. Cu toate acestea, reglementarea activităţii (de exemplu, a tarifelor) de către ANCOM se va constitui cel mai probabil într-un factor de risc important privind menţinerea veniturilor. 1.1.
6. Salt tehnologic important de realizat în perioada 2010-2012*2) __________ *2) Trecerea la transmisii digitale (T-DAB pentru radio şi DVB-T pentru TV). 1.
7. Radio 1.2.
8. Determinanţii cererii pe trend descrescător (i.e. audienţa zilnică netă*3) cu 6% mai scăzută între 2007 şi 2008) _______ *3) Definit ca numărul mediu de ascultători al unui post de radio al SRR pentru cel puţin 15 min./zi. 1.2.
9. Dezvoltarea canalelor alternative de transmisie radio, în special cele prin internet, constituie un factor de risc important. 1.
10. TV 1.3.
11. Determinanţii cererii pe trend descrescător (i.e. scăderea audienţei SRTV cu 29% p.a între anii 2004 şi 2008) 1.3.
12. Dezvoltarea canalelor alternative de difuzare retransmisie a posturilor TV, în special DTH şi CaTV, iar mai nou WebTV şi IPTV.
13. În ceea ce priveşte segmentul de comunicaţii electronice: 2.
14. Terestre 2.1.
15. Cota de piaţă în continuă erodare pe segmentul de transport de capacitate ("carrier") 2.1.
16. Erodare graduală a veniturilor generate de clienţii comerciali mari 2.1.
17. Extindere pe toate segmentele de clienţi (inclusiv rezidenţial) 2.1.
18. Limitare tehnologică cu impact major asupra perspectivelor de dezvoltare (de exemplu, fibra optică) 2.
19. Prin satelit 2.2.
20. Concurenţa puternică datorată prezenţei pe piaţă a unor jucători internaţionali (de exemplu, Digicom, Intersat, Telespazio) 2.2.
21. Probleme cu lichidităţile pentru furnizori, datorate unei politici agresive de preţuri, combinată cu gratuitatea unor servicii oferite 2.2.
22. Tendinţa în piaţă spre oferirea de servicii cu valoare adăugată mare Din punct de vedere organizaţional situaţia este următoarea: ● complexitate mare ● pe orizontală apar cca 500 de unităţi organizaţionale la nivelul întregii companii; ● pe verticală apar până la 10-12 nivele de coordonare/ management; ● procese neclar definite/documentate; ● sarcini/activităţi (parţial) dedublate; ● lipsa unei metodologii unitare în privinţa stabilirii nivelului de subordonaţi pentru funcţiile de conducere. În acelaşi timp, analiza a relevat şi existenţa unor factori de risc majori care pot afecta evoluţia veniturilor şi cheltuielilor pe ambele segmente, cum ar fi: ● intrarea sub incidenţa reglementării ANCOM; ● competiţia pe piaţa difuzării şi transmisiei posturilor radio (alţi operatori de radioemiţătoare, precum şi canalul alternativ de transmisie prin internet); ● competiţia pe piaţa difuzării şi transmisiei posturilor TV din partea altor canale de retransmisie (de exemplu, DTH, CaTV, dar şi IPTV sau WebTV); ● iminenţa transformării fundamentale a pieţei de broadcasting prin trecerea la digital. În concluzie, problemele companiei sunt mai profunde şi cu rădăcini mai adânci în timp decât o "simplă" criză "accidentală" de lichiditate şi, ca atare, pentru ca societatea să nu între în stare de insolvenţă, este necesară elaborarea unui program de eficientizare amplu, care să vizeze realizarea de economii de cost substanţiale, iar ulterior să includă şi măsuri de eliberare de numerar şi creştere de venituri. (Situaţia este ilustrată în anexa nr. 4, care face parte integrantă din prezentul Program). Capitolul II Privire de ansamblu asupra programului de eficientizare Pentru redresarea situaţiei, Radiocom are nevoie de un program de eficientizare exhaustiv, structurat în mai multe faze, după cum urmează:
23. Analiza diagnostic 1.
24. Transparenţa situaţiei curente 1.1.
25. Situaţia companiei 1.1.
26. Program de acţiuni iniţiale 1.1.
27. Potenţial adiţional 1.
28. Prima privire asupra poziţionării în piaţă
29. Concept de eficientizare 2.
30. Identificarea completă a măsurilor de eficientizare a costurilor 2.
31. Cuantificarea impactului 2.
32. Redactarea planurilor de acţiune 2.
33. Ajustări structurale 2.
34. Ameliorare lichidităţi
35. Plan de creştere a veniturilor 3.
36. Analiza detaliată a pieţei 3.
37. Identificarea segmentelor de piaţă cu ritmuri de creştere importante 3.
38. Identificarea măsurilor clare de valorificare suplimentară a bazei de activitate
39. Plan de implementare detaliat 4.
40. Detalierea conceptului de restructurare 4.
41. Planificarea remediilor de jos în sus ("buttom-up") Descrierea fazelor Programului de eficientizare, necesar a fi parcurse, este prezentată detaliat în anexa nr. 5, care face parte integrantă din prezentul Program. În continuare este prezentată o primă schiţă a programului de eficientizare operaţională şi organizaţională, elaborată de echipa de lucru mixtă. Pornind de la: 1 COGS - costurile directe cu furnizarea serviciilor. 2 PEX - cheltuieli cu personalul (salarii, indemnizaţii şi alte taxe, beneficii legate de angajaţi). 3 Beneficiile nete calculate ca diferenţă între economiile de cost generate de implementarea măsurilor şi costurile operaţionale şi investiţionale necesare. Planul de Reorganizare are ca direcţii principale: ● Centralizarea - în vederea eliminării dedublării unor activităţi ● Comasarea nivelelor de management - pentru simplificarea procesului de comunicare şi decizie în companie ● Optimizarea de unităţi organizaţionale (desfiinţare sucursale) - pentru simplificarea structurii organizaţionale şi înlesnirea procesului de monitorizare şi control ● Externalizarea de servicii - reorganizarea portofoliului actual de activităţi la nivel strategic în vederea menţinerii în companie a serviciilor de bază, care aduc un avantaj competitiv Programul de eficientizare include un prim set de măsuri preliminare identificate la nivel global, măsuri segmentate după specificul reducerii costurilor: - cheltuieli cu personalul - PEX (salarii, indemnizaţii şi alte taxe, beneficii legate de angajaţi), se au în vedere următoarele măsuri: - costuri operaţionale - OPEX, se au în vedere următoarele măsuri: - în domeniul financiar, se au în vedere următoarele măsuri: - în ceea ce priveşte costurile directe - COGS, se au în vedere următoarele măsuri: Etapizarea/Prioritizarea măsurilor va tine cont atât de dimensiunea beneficiilor, cât şi de efortul şi rapiditatea în implementare: 1 Rapiditatea ţine cont de durata precondiţiilor care trebuie îndeplinite înaintea implementării şi de durata acesteia. 2 Efortul de implementare ţine cont de dimensiunea costurilor investiţionale, a barierelor administrative, sociale sau legale şi de acceptul părţilor implicate în implementarea măsurii. Beneficiile măsurilor identificate în această etapă preliminară pot fi fundamentate pe o serie de factori determinanţi:
42. Optimizarea costului cu transportul, respectiv: 1.
43. Optimizarea flotei de maşini 1.1.
44. Reducerea flotei 1.1.
45. Reducerea volumului de transport 1.
46. Optimizarea transportului cu personalul 1.2.
47. Reducerea volumului de deplasări 1.2.
48. Reducerea nivelului de confort
49. Externalizarea serviciilor firmei - Analiza oportunităţii internalizării serviciilor - Diferenţa de cost între serviciile interne şi preţul mediu al pieţei
50. Optimizarea stocurilor 3.
51. Stocuri destinate mentenanţei - Analiza oportunităţii externalizării serviciilor 3.
52. Stocuri destinate altor activităţi - Ajustarea la minimul necesar al stocurilor
53. Optimizarea costului cu utilităţile 4.
54. Optimizarea consumului de energie electrică în toate spaţiile 4.1.
55. Centralizarea şi comasarea contractelor 4.1.
56. Renegocierea parţială a termenelor contractului 4.1.
57. Eficienţă energetică 4.
58. Optimizarea consumului de energie termică în spaţiile tehnice - Reabilitarea termică a anumitor centre
59. Optimizarea costurilor cu comunicaţii 5.
60. În companie 5.1.
61. Prin furnizori externi 5.1.1.
62. Analiza oportunităţii internalizării serviciilor 5.1.1.
63. Renegocierea tarifelor 5.1.
64. Prin mijloace proprii 5.
65. În exterior 5.2.
66. Comasarea controlului intern 5.2.
67. Sporirea controlului intern
68. Refinanţarea creditelor 6.
69. Renegocierea termenilor contractuali cu actualii creditori 6.
70. Atragerea de noi surse de finanţare - Diferenţa de dobândă între creditele actuale şi viitoare
71. Valorificarea proprietăţilor închiriate şi proprii 7.
72. Spaţii administrative 7.1.
73. Proprii 7.1.
74. Închiriate 7.
75. Spaţii tehnice 7.2.
76. Proprii 7.2.
77. Închiriate
78. Reducerea cheltuielilor cu circuitele închiriate 8.
79. Renegocierea tarifelor contractuale - Modificarea lor conform preţului mediu 8.
80. Optimizarea capacităţilor circuitelor 8.
81. Analiza oportunităţii internalizării circuitelor Prezentarea schematică a celor de mai sus este făcută în anexele nr. 6/1-6/4, care fac parte integrantă din prezentul Program. Pe lângă măsurile identificate mai sus, au mai fost identificate şi următoarele măsuri:
82. Închiderea locaţiilor nestrategice - Analiza profitabilităţii/interesul strategic
83. Consolidarea furnizorilor - Analiza financiară a relaţiei cu furnizorii 2.
84. Renegocierea contractelor cu furnizorii importanţi 2.
85. Renunţarea la anumiţi furnizori
86. Micşorarea capitalului circulant necesar 3.
87. Eliminarea stocurilor cu mişcare lentă 3.
88. Micşorarea termenelor de plată de la clienţi - Aplicarea de penalităţi 3.
89. Creşterea termenelor de plată faţă de furnizori - Folosirea unor mijloace de plată avantajoase (cecuri etc.) Aceste măsuri sunt prevăzute în anexa nr. 7, care face parte integrantă din prezentul Program. În această fază, pe baza ideilor generate de echipa de management a fost elaborată o primă cuantificare a măsurilor identificate, astfel: PEX - Cheltuieli cu personalul (salarii, indemnizaţii şi alte taxe, beneficii legate de angajaţi) OPEX - Măsuri de reducere a costurilor operaţionale Financiar COGS - Măsuri de reducere a costurilor directe Într-o primă evaluare grosieră, măsurile identificate ar putea crea beneficii însumate la 13.000 lei în anul 2010 ..... ... în timp ce beneficiile nete însumate pentru 2011 şi/sau 2012 ar putea ajunge până la 56.000 lei pe an. Capitolul III Planul de reorganizare - principalele elemente Performanţa actuală se datorează parţial şi eficienţei în utilizarea resurselor umane, fapt relevat de o serie de indicatori specifici, cum ar fi indicatorii privind eficienţa utilizării resurselor umane şi venitul mediu pe angajat. Evoluţia indicatorilor economici referitori la eficienţa utilizării resurselor umane în Radiocom, 2002-2010['000 lei/angajat] Analizând performanţele furnizorilor de reţele şi servicii de comunicaţii electronice din Franţa, Germania, Ungaria, Polonia, Finlanda şi Marea Britanie, rezultă un venit mediu pe angajat în anul 2008 ['000 euro/angajat]: Din motivele prezentate anterior, este necesară eficientizarea structurii organizaţionale; a fost identificat un potenţial de realocare de aproximativ 700-800 de angajaţi. Pentru eficientizarea structurii organizaţionale se vor folosi o serie de pârghii cu o secvenţialitate bine definită. Principiul director va fi: simplificarea şi eficientizarea organizaţiei. Pârghiile de eficientizare recomandate sunt:
90. Centralizarea: 1.
91. unor departamente de la nivelul direcţiilor (de exemplu: departamentele buget-finanţe, investiţii, dezvoltare, resurse umane); 1.
92. unor activităţi operaţionale la nivel central (de exemplu: laborator central, control tehnic general).
93. Comasarea nivelelor de management: 2.
94. eliminarea a 3 nivele de coordonare din 8 nivele în prezent (de exemplu: nivelul directorilor adjuncţi ai direcţiilor) pentru simplificarea fluxului de comunicare şi decizional în companie.
95. Optimizarea unităţilor organizaţionale: 3.
96. fuziune de unităţi organizaţionale; 3.
97. eliminare de unităţi organizaţionale; 3.
98. raţionalizare de unităţi organizaţionale, ca urmare a îmbunătăţirii performanţei, în special a activităţii direct productive (serviciile tehnice din cadrul direcţiilor); 3.
99. externalizarea activităţilor/serviciilor care nu fac parte din activitatea de bază, nu aduc un avantaj competitiv, nu sunt necesare sau nu sunt impuse de reglementator (de exemplu: curăţenie, cantină, electroalimentare, proiectare etc.). Capitolul IV Etape preconizate Câteva acţiuni individuale (extinderea liniilor de credit, îmbunătăţirea fluxului de numerar, reduceri de costuri) nu pot redresa situaţia societăţii. În cadrul viitoarelor acţiuni întreprinse trebuie ţinut cont de câteva semne de alarmă vizibile sau sub suprafaţă: De asemenea, trebuie dată importanţa cuvenită următorilor factori: - validarea şi ajustarea strategiei (produse şi segmente de piaţă); - eficientizarea organizaţiei (structură şi procese); - focalizarea lanţului de valoare (activităţi de bază/neprincipale şi în externalizare); - regândirea surselor de finanţare (lichiditate pe termen scurt şi structura de capital/finanţare pe termen lung); - crearea unei viziuni convingătoare pentru toţi deţinătorii de interese. Ca atare, Radiocom are nevoie de un program de eficientizare exhaustiv pentru a redresa situaţia (prevăzut în anexa nr. 5). Fazele 2 şi 3 sunt critice şi se pot suprapune parţial. Programele de eficientizare vizează obţinerea a două efecte: realizarea de economii de costuri şi eliberarea de numerar. În acest fel compania poate să treacă de la un rezultat profund negativ la o situaţie financiară sustenabilă, după cum este ilustrat mai jos. Anexa 1 ─────── la Program ────────── Previziunile financiare prevăzute în BVC-ul prezentat în consiliul de administraţie Anexa 2 ─────── la Program ─────────── Anexa 3 ─────── la Program ────────── Analiza detaliată a situaţiei financiare a companiei relevă un decalaj mare de profitabilitate şi eficienţă faţă de media industriei. Anexa 4 ─────── la Program ────────── Problemele companiei sunt mai profunde şi cu rădăcini mai adânci în timp decât o "simplă" criză "accidentală" de lichiditate. Anexa 5 ─────── la Program ─────────── Program de eficientizare pentru a redresa situaţia Anexa 6/1 ───────── la Program ─────────── Beneficiile măsurilor identificate în această etapă preliminară pot fi fundamentate pe o serie de factori determinanţi. Anexa 6/2 ───────── la Program ────────── Anexa 6/3 ───────── la Program ────────── Anexa 6/4 ───────── la Program ────────── Anexa 7 ─────── la Program ─────────── Măsuri suplimentare identificate --------- 1) Beneficiile nete pentru o serie mai extinsă de măsuri potenţiale, identificate preliminar de către echipa Roland Berger în cadrul analizei diagnostic. ___________