STRATEGIE NAŢIONALA din 22 decembrie 2005

STRATEGIE NAŢIONALA din 22 decembrie 2005 de export pe perioada 2005-2009*) Publicat în MONITORUL OFICIAL nr. 65 bis din 24 ianuarie 2006 _________ Notă ... *) Aprobată prin Hotărârea de Guvern nr. 1828 din 22 decembrie 2005, publicată în Monitorul Oficial al României Partea I, Nr. 65 bis din 24 ianuarie

1. ROMÂNIA Strategia Naţionala de Export 2005-2009 Bucureşti - Octombrie 2005 LISTA ABREVIERI ADR - Agenţiile de Dezvoltare Regionale AMCOR - Asociaţia Consultantilor în Management din România ANEIR - Asociaţia Naţionala a Exportatorilor şi Importatorilor din România ANIMMC - Agenţia Naţionala pentru întreprinderi Mici şi Mijlocii şi Cooperatie ANOFM - Agenţia Naţionala pentru Ocuparea Forţei de Muncă ANPRU - Asociaţia Naţionala a Profesionistilor în Resurse Umane ANV - Autoritatea Naţionala a Vamilor ARB - Asociaţia Română a Băncilor ASE - Academia de Studii Economice ASRO - Asociaţia de Standardizare din România BRML - Biroul Roman de Metrologie Legală CCI - Camera de Comerţ şi Industrie CCPI - Centrul de Competitivitate şi Productivitate Industriala CCIR - Camera de Comerţ şi Industrie a României CNADN - Compania Naţionala de Autostrăzi şi Drumuri Naţionale CNDIPT - Centrul Naţional de Dezvoltare a Învăţământului Profesional şi Tehnic CNP - Comisia Naţionala de Prognoza CRPC - Centrul Roman pentru Promovarea Comerţului EXIMBANK - Banca de Export-Import a României UE - Uniunea Europeană FATII-ARTRI - Fundaţia Academia de Transport Intern şi Internaţional Asociaţia Română pentru Transporturi Rutiere Internaţionale ISD - Investiţii Străine Directe GEA - Grupul de Economie Aplicată IBR - Institutul Bancar Roman IEM - Institutul de Economie Mondială INS - Institutul Naţional de Statistica IT&C -Tehnologia Informatiei şi Comunicare ITC - Internaţional Trade Center MAE - Ministerul Afacerilor Externe MCTI - Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informatiei MEC/DCE - Ministerul Economiei şi Comerţului/Departamentul de Comerţ Exterior MEdC - Ministerul Educaţiei şi Cercetării MF - Ministerul Finanţelor MJ - Ministerul Justiţiei MMGA - Ministerul Mediului şi Gospodăririi Apelor MMSSF - Ministerul Muncii, Solidarităţii Sociale şi Familiei MC - Corporatie Multinationala MS - Ministerul Sănătăţii MTCT - Ministerul Transporturilor Construcţiilor şi Turismului NCEM - Centrul Naţional pentru Managementul Exporturilor EC - Consiliul de Export SNE - Strategia Naţionala de Export RENAR - Asociaţia de Acreditare din România R&D - Cercetare şi Dezvoltare Rom Pro - Comitetul pentru Facilitarea Comerţului Internaţional SAPARD - Programul Special de Pre-Aderare pentru Agricultura şi Dezvoltare Rurală SQAM - Sistemul de Acreditare şi Metrologie a Standardelor de Calitate SRAF/CCI - Şcoala Română de Afaceri a Camerelor de Comerţ şi Industrie IMM - Întreprinderi Mici şi Mijlocii SWOT - Puncte Tari, Puncte Slabe, Oportunitati, Constrângeri CTN - Corporatie Trans-Naţionala TPO - Organizaţie de Promovare a Comerţului UNCTAD/OMC - United Nations Conference on Trade and Development/Organizaţia Mondială a Comerţului
2. Introducere şi ratiune 1.
3. Premize În mai 2004 Comisia pentru Strategie, Competitivitate, Marketing şi Branding împreună cu Consiliul de Export al României şi cu Ministerul Economiei şi Comerţului a început investigarea căilor şi metodelor pentru a coordona mai bine eforturile naţionale de export şi a organizat un seminar în Bucureşti cu tema "Modalităţi de Elaborare a unei Strategii Naţionale de Export", cu sprijinul Camerei de Comerţ şi Industrie. Workshop-ul a avut loc în perioada 19-20 mai 2004 cu asistenţa din partea Internaţional Trade Centre de pe lângă UNCTAD/WTO (ITC). Consiliul de Export s-a întrunit din nou în sesiune plenara pe 21 mai
4. Pe durata acestei sesiuni a fost prezentat raportul Comisiei, iar Consiliul de Export a aprobat Iniţiativa de realizare a unei Strategii Naţionale de Export în baza metodologiei IT C. S-a prezentat de asemenea şi o "Foaie de Parcurs" pentru concretizarea acestei iniţiative. În conformitate cu "Foaia de Parcurs" prima realizare a iniţiativei SNE a fost elaborarea documentului "Pledoarie pentru o Strategie Naţionala de Export: Probleme Cheie şi Raspunsuri Posibile", pregătit de către membrii Comisiei (Echipa Nucleu). Documentul a fost prezentat şi susţinut în noiembrie 2004 în cadrul unui Simpozion Naţional care a reunit toate părţile interesate. Documentul a concluzionat: ● dezvoltarea şi competitivitatea internationala a sectorului de export al României va beneficia de pe urma unei abordari strategice; ● data fiind deschiderea mare a economiei, exportul este o cale esenţială pentru asigurarea unei cresteri economice susţinute. Documentul a propus şi o schimbare culturală de abordare a felului în care acţiunile sunt planificate şi implementate, precum şi o schimbare în atitudinile şi perceptiile părţilor interesate din sectorul public şi sectorul privat. Pentru a fi relevanta şi de succes Strategia Naţionala de Export trebuie să implice în mod activ sectorul public şi sectorul privat. Este esenţial ca toţi cei interesaţi în export sau care au activităţi de impact asupra competitivitatii exporturilor şi dezvoltarea lor să fie implicaţi de la început în procesul de proiectare a strategiei. "Pledoaria pentru o Strategie Naţionala de Export" a recomandat în mod clar ca strategia să se axeze pe stimularea şi chiar crearea de avantaje competitive în sectoarele exportatoare existente sau în sectoare cu un potenţial ridicat. În conformitate cu concluziile documentului s-a decis ca strategia va trebui sa includă atât strategii sectoriale cat şi inter-sectoriale elaborate de către echipe specializate vor fi create în acest scop. Per total au fost create 23 de echipe specializate. Echipa Nucleu a fost reprezentată de cel puţin un membru în fiecare din aceste echipe specializate. În total, peste 300 de reprezentanţi ai sectorului public, sectorului privat, mediului academic şi ONG-urilor au participat la conceptia acestei Strategii Naţionale de Export. Între Echipa Nucleu şi grupurile specializate a fost creata o reţea cu interactiune zilnica, după cum se vede în schema de mai jos: *Font 9* ┌────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────-┐ │ E.N. │ └─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘ ^ │ v ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ Navigator E.N. │ └─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘ ^ ┌──────────────────────-┴───────────────────┐ v v ┌────────────────────────────────────────────┐ ┌──────────────────────────────────────┐ │ 16 Navigatori │ │ 7 Navigatori │ │ pentru Echipele Sectoriale │ │ pentru Echipele Inter Sectoriale │ └────────────────────────────────────────────┘ └──────────────────────────────────────┘ ^ ^ │ │ v v ┌────────────────────────────────────────────┐ ┌──────────────────────────────────────┐ │ 16 Echipe Sectoriale │ │ 7 Echipe Intersectoriale │ ├────────────────────────────────────────────┤ ├──────────────────────────────────────┤ │
5. Textile, Confecţii şi încălţăminte │ │
6. Informaţii Comerciale │ │
7. Mobila │ │
8. Finanţarea Comerţului │ │
9. Vin │ │
10. Managementul Calităţii │ │
11. Sticlarie şi Ceramica │ │
12. Dezvoltarea Competentelor │ │
13. Produse Chimice şi Petrochimice │ │
14. Facilitarea Comerţului │ │
15. Metalurgie │ │
16. Promovarea Comerţului şi Brandingul│ │
17. Construcţia de Maşini │ │
18. Cercetare, Dezvoltare şi Inovare │ │
19. Tehnologia Informatiei şi Comunicaţiilor│ └──────────────────────────────────────┘ │
20. Servicii de Afaceri Profesionale şi alte│ ^ │ servicii │ │ │
21. Agroturism Rural │ │ │
22. Agricultura Organică │<───────────────────┘ │
23. Tratamentul Balnear şi Medical │ │
24. Componente automobile │ ┌──────────────────────────────────────┐ │
25. Artizanat │ │ Strategii sectoriale şi │ │
26. Industria Electronică şi Electrotehnica │ │ inter-sectoriale integrate într-o │ │
27. Cultura │ │ singura strategie │ └────────────────────────────────────────────┘ └──────────────────────────────────────┘ ● Fiecare echipa a primit misiunea de a elabora o strategie specifică unui sector sau pentru un domeniu inter-sectorial, care formează nucleul acestei Strategii Naţionale de Export. Fiecare membru de echipa a fost familiarizat cu procesul de design al strategiei şi cu metodologia de elaborare a acesteia. 1.
28. Contextul Internaţional: Axarea pe Avantaje Competitive Sustenabile Contextul internaţional al comerţului s-a schimbat dramatic în ultimii cativa ani şi este probabil sa continue sa o facă. Liberalizarea şi globalizarea au indus o mobilitate mai mare a factorilor de producţie, delocalizare rapida, fragmentare şi specializare mai ridicată a activităţilor pe lanţurile valorice ale produselor şi serviciilor. S-a extins totodată aria comerţului cu servicii. Reţinerea de valoare la nivel naţional devine din ce în ce mai dificil de realizat datorită proliferarii lanturilor valorice globale în încercarea de a minimiza costurile şi maximiza profiturile. Competitivitatea internationala este prin urmare dinamica şi avantajele competitive sunt mai volatile şi mai puţin durabile. Chiar şi asa, competitivitatea este fundamentală pentru dezvoltarea durabila, iar economiile de succes creează şi recreeaza în mod continuu avantaje competitive. Deoarece competitivitatea internationala este influentata de numerosi factori interdependenti, o abordare holistica este esenţială. Consideratiunile strategice macro, mezo şi micro economice nu pot fi separate una de cealaltă la fel cum nu pot fi despărţite diferitele entităţi instituţionale interesate, publice sau private, care, prin activitatea lor generează impact asupra comerţului exterior. O abordare coerenta şi unitară pentru dezvoltarea comerţului este deci cruciala. Este crucial să se înţeleagă faptul ca avantajele competitive nu vin din protectionism, cote sau acces preferenţial pe piaţa. Din contra, acestea duc la stagnare, niveluri scăzute de abilitaţi antreprenoriale şi motivare scăzută a sectorului privat către eficienta, calitate, inovare şi dezvoltare de produse. Nu exista nici un dubiu ca performanţele viitoare la export ale României trebuie să fie bazate pe avantaje competitive, pe dezvoltarea capacităţii şi competentei sectorului de export şi pe crearea unei economii care să poată să se dezvolte în condiţii de liber schimb într-o piaţa din ce în ce mai globalizata. Numai în acest fel România poate spera să fie integrată cu succes în piaţa interna a UE începând cu
29. 1.
30. Ratiunea abordarii Problemele şi constrangerile de competitivitate prezentate mai sus susţin necesitatea Strategiei Naţionale de Export. Abordarea acestui proiect trebuie să ţină cont de următoarele aspecte importante: ● România are nevoie de o orientare strategica pe termen mediu şi lung şi nu de rezolvari de moment. ● România are nevoie de o strategie unitară, puternica, nu de planuri fragmentate. ● Pentru a obţine beneficii economice, procesul de definire a strategiei este cu adevărat un efort naţional. Toate entitatile interesate din România trebuie să contribuie în mod colectiv la strategie. ● Simpla cunoaştere a problemelor nu este suficienta.Trebuie formulate şi implementate acţiuni care să se adreseze problemelor. Aceste acţiuni trebuie să fie realiste şi nu doar o lista de dorinte. ● Elaborarea aceste strategii va fi un semnal clar pentru o agenda de dezvoltare economică articulata şi o puternica demonstratie a motivatiei şi dinamismului sectorului privat. ● Consiliul de Export are competente în armonizarea strategiilor sectoriale, inter-sectoriale şi regionale în cadrul unei Strategii Naţionale de Export, cu scopul de a determina priorităţile pentru creşterea exporturilor. 1.
31. Viziunea Noastră: Unde Vrem sa ajungem? Analizele sectoriale efectuate pentru 16 sectoare economice indica faptul ca activităţile cu cea mai mare valoare nu sunt captate şi reţinute de către companii româneşti, ci sunt efectuate în alte tari sau furnizate din alte tari. Analizele au mai arătat faptul ca activităţile firmelor româneşti de adaugare de valoare au tendinta de a fi scăzute, fragmentate şi nesustenabile pe termen lung. Viziunea noastră este deci focalizata pe o singura direcţie cruciala: Sa stimulam şi sa amplificam capacitatea întreprinderilor de a capta, crea şi retine mai multă valoare în ţara, într-o maniera durabila, sustenabila. Acest lucru va fi făcut prin introducerea sau întărirea eficientei şi calităţii şi prin încurajarea inovatiei şi diversificării atât a ofertei pentru export cat şi a pieţelor de export. Următoarele sunt importante:
32. Pentru a contribui la o dezvoltare economică susţinută exporturile româneşti trebuie să fie din ce în ce mai mult bazate pe avantaje competitive. Deoarece resursele pentru dezvoltarea exporturilor sunt puţine este esenţial să fie stabilite prioritati - între sectoare, în interiorul sectoarelor şi acoperind mai multe sectoare. Prioritate se da acelor sectoare, sub-sectoare, produse, servicii şi probleme inter-sectoriale care contribuie cel mai eficient la adăugarea şi reţinerea de valoare.
33. Sectoarele traditionale de producţie, cum ar fi textilele şi mobila, continua să fie importante din motive socio-economice, cum ar fi ocuparea forţei de muncă. Chiar şi în cadrul acestor sectoare se pune accent pe obţinerea de niveluri ridicate de eficienta, adaugare şi reţinere mai mare de valoare prin integrare verticala în amonte şi în aval.
34. Pentru mari părţi din alte industrii producătoare cum ar fi cea constructoare de maşini, materiale plastice, cauciuc, alte produse chimice, mijloace de transport, echipamente electronice şi electrice - în care tendinta mondială este aceea de adancire a specializării şi externalizare a activităţilor sau pentru care cererea de produse traditionale este în scădere, focalizarea se face pe identificarea niselor (produse şi pieţe) şi oportunitatilor oferite de externalizarea industriala, care să contribuie la o eficienta mai mare, o valoare adăugată mai mare şi o mai mare reţinere de valoare.
35. Turismul rural şi ecologic sau serviciile balnearo-medicale au o ofertă atractiva datorită culturii, traditiei, mediului unic şi diversitatii biologice. Acestea sunt cerute tot mai mult de către consumatori. Focalizarea este axata pe crearea de capacitate - pe îmbunătăţirea calităţii şi a diversitatii acestor servicii. Exista oportunitati de pe urma cărora se poate profita prin crearea de clustere pentru produse româneşti, cum ar fi viticultura, fermele organice, artizanatul (inclusiv sticlarie şi ceramica) şi cultura. Pe lângă axarea pe aceste sectoare ca şi sectoare distincte, crearea de sinergii între sectoare şi agregarea sau conectarea acestor sectoare poate avea un impact pozitiv pentru crearea şi reţinerea de valoare.
36. Sprijinirea şi dezvoltarea sectoarelor deja create nu sunt suficiente. România trebuie să îşi diversifice şi lărgească oferta sa de export. Direcţia strategica este de a ne concentra asupra unor sectoare de servicii cum ar fi IT&amp;C, serviciile de afaceri, serviciile de inginerie şi serviciile financiare, alte servicii devenite comercializabile pe piaţa extrem de dinamica de outsourcing. Nu numai ca aceste sectoare vor contribui direct la câştigurile din schimburi dar vor sprijini şi activa alte sectoare productive pentru a deveni mai competitive pe plan internaţional.
37. Pe lângă toate cele de mai sus mai este nevoie sa ne focalizam pe dezvoltarea competentei, pe crearea unei mentalitati antreprenoriale la nivel de întreprindere, pe coordonarea şi întărirea reţelei de sprijinire a comerţului şi pe îmbunătăţirea calităţii mediului de funcţionare a afacerilor - atât pentru firmele româneşti cat şi pentru investitorii străini. Luând toate acestea în considerare, în viziunea noastră România va deveni în următorii ani o piaţa în care: - performanta exporturilor este îmbunătăţită datorită avantajelor competitive; - baza naţionala de exportatori este în creştere şi exporturile sunt diversificate; - este captata sau adăugată mai multă valoare în ţara şi acolo unde exista legături eficiente între lanţurile valorice sectoriale; - se formează aliante strategice între firme româneşti şi străine şi exista clustering regional; - calitatea produselor româneşti este îmbunătăţită; - întreprinderile au aptitudini manageriale şi de marketing mai bune; - reţeaua de sprijinire a comerţului este acordată la nevoile şi cerinţele întreprinderilor, oferind servicii specifice specializate şi tintite, iar reţelele de sprijinire a comerţului eficiente vor fi bazate pe servicii de dezvoltare a afacerilor mai bine specializate şi pe mai multă coordonare între diferiţii furnizori; - parteneriatul public-privat în designul şi managementul Strategiei Naţionale de Export este susţinut şi intarit. Declaraţia de Viziune pentru România este: Sa obtinem o mai mare bunastare economică pentru toţi cetăţenii prin creşterea competitivitatii în comerţul internaţional, determinata de calitate, diversitate şi excelenta. Imaginea de mai jos reprezintă aceasta Viziune din perspectiva lantului valoric, dimensiune care este fundamentală în cadrul acestei strategii naţionale de export. România Lantul valoric actual mulţi-sectorial Lantul valoric viitor mulţi-sectorial Sinergiile viitoare inter-lanturi
38. Unde ne aflam acum? - O Evaluare 2.
39. Evaluarea comerţului exterior şi a performantei şi competitivitatii exporturilor României În perioada 1997-2004, România a avut o creştere constanta în comerţul exterior. Exporturile (FOB) din 2004 au reprezentat 18,93 miliarde Euro, ceea ce reprezintă o creştere substantiala de 21,3% faţă de 2003 (15,61 miliarde Euro) şi o medie lunară de aproape 1,6 miliarde Euro. Totuşi, aceasta creştere a exporturilor nu a fost suficienta pentru a acoperi totalul importurilor şi deficitul comercial a crescut de la an la an. Portofoliul de bunuri exportate s-a schimbat de asemenea. În perioada 1997-2004 mai multe sectoare au înregistrat schimbări în ceea ce priveşte ponderea diferitelor grupe de produse din totalul exporturilor, după cum urmează: ● Maşini, aparatura şi echipamente electrice, aparate video (reprezentând 17,6% din totalul exporturilor în 2004, în comparatie cu 8,7% în 1997); ● Materiale plastice, cauciuc şi alte asemenea produse (reprezentând 3,7% din totalul exporturilor în 2004, în comparatie cu 2,2% în 1997); ● Mijloace de transport (reprezentând 6,3% din totalul exporturilor în 2004, în comparatie cu 5,3% în 1997); ● Încălţăminte, palarii, umbrele şi alte accesorii (reprezentând 6,5% din totalul exporturilor în 2004, în comparatie cu acelaşi procentaj de 6,5% în 1997); ● Textile şi articole textile (reprezentând 22,3% din totalul exporturilor în 2004, în comparatie cu 23,0% în 1997); ● Produse minerale (reprezentând 7,2% din totalul exporturilor în 2004, în comparatie cu 7,6% în 1997); ● Produse chimice (reprezentând 4,1% din totalul exporturilor în 2004, în comparatie cu 6,6% în 1997); ● Metale de baza şi alte asemenea (reprezentând 15,4% din totalul exporturilor în 2004, în comparatie cu 18,5% în 1997); La sfârşitul lui 2004, structura exporturilor româneşti era următoarea: produse ale industriei constructoare de maşini, inclusiv echipamente electrice (24,4%), textile şi articole textile (22,3%), metale de baza şi alte asemenea (15,4%), produse chimice şi plastice (7,8%), produse minerale (7,2%), încălţăminte şi articole din piele (6,5%), mobila (4,8%), lemn, celuloza şi hârtie (5,2%), alimente (3,1%). Distribuţia geografică a exporturilor româneşti arata o concentrare majoră pe pieţele UE
40. În acelaşi timp se poate remarca o scădere a exporturilor către regiunea Americilor. În 2004 primele 10 pieţe ale exporturilor româneşti au cumulat 74,1% din totalul exporturilor, iar cele zece tari partenere pentru importuri au reprezentat 66,4% din totalul importurilor româneşti. Principalii parteneri comerciali ai României sunt: Italia, Germania şi Franţa. Analizând cifrele putem vedea ca schimburile comerciale ale României sunt concentrate în interiorul Europei la doua niveluri: unul la nivelul Europei ca întreg şi unul la un nivel sub-regional, reprezentând relaţiile comerciale cu tari din UE. Din acest punct de vedere s-ar putea spune ca România are nevoie de o mai buna diversificare a comerţului sau exterior. Referitor la exporturile de servicii unde avem la dispoziţie mai puţine date statistice, exporturile principale sunt reprezentate de serviciile de turism, IT&amp;C şi transport. Chiar şi asa comerţul exterior per capital al României este mai mic decât cel al ţărilor vecine. În perioada 2000-2002, acesta a fost de 5,7 ori mai mic decât în Cehia, de 5,5 ori mai mic decât în Ungaria, de 4,2 ori mai mic decât în Slovacia, de 2 ori mai mic decât în Polonia şi de 1,5 ori mai mic decât în Bulgaria. Evaluarea competitivitatii naţionale Dintr-o perspectiva macroeconomica aceasta evoluţie a comerţului exterior a condus la o accelerare a dezvoltării şi performantei economice. Dezvoltarea durabila în continuare a sectoarelor exportatoare poate contribui la creştere socio-economică continua dar performanta sectoarelor cheie se bazează pe factori de avantaj comparativ, mai ales pe costul mic al forţei de muncă şi al materiilor prime. În realitate o mare parte din exporturile către UE sunt generate de industriile care folosesc în mod intensiv forta de muncă şi resursele naturale. Acestea sunt de obicei produse cu valoare adăugată mica şi conţinut tehnologic scăzut şi care depind de costul mic al forţei de muncă şi de materiale importate (ex.: textile, părţi de încălţăminte şi accesorii). În acelaşi timp mai mult de jumătate din deficitul comercial cu UE este generat de industriile cu conţinut tehnologic intensiv. Sectorul de îmbrăcăminte, spre exemplu, a devenit un important sector exportator. Deşi acest lucru poate fi parţial atribuit unui mai mare grad de competitivitate acesta este şi rezultatul activităţilor tip lohn sau niselor create prin reorientarea exportului către alte produse şi sectoare productive în ţările nou intrate în UE, în ultimul val de extindere. Asemenea avantaje competitive sunt uşor de erodat şi de pierdut. Ele reprezintă condiţii temporare de competitivitate şi nu pot fi susţinute. România trebuie să nu depindă de asemenea factori pentru a-şi continua dezvoltarea economică. Economia românească are un nivel de competitivitate relativ scăzut în context european şi România a atras investiţii mai mici per capital, comparativ cu alte tari din regiune, datorită absentei unui cadru legislativ transparent şi datorită unei competitii regionale accentuate. Decalajul competitiv faţă de restul ţărilor membre UE nu poate fi ignorat data fiind importanţa pieţei europene pentru România. Este foarte probabil ca acest decalaj sa crească data fiind perspectiva unei şi mai mari liberalizari şi integrari a comerţului mondial, lăsând exportatorii români într-o situaţie critica. În ciuda deschiderii continue a comerţului exterior şi în ciuda performantelor semnificative ale exporturilor, exporturile româneşti încă nu sunt diversificate îndeajuns. Acest lucru se datorează în parte faptului ca puţine întreprinderi au activităţi inovative sau de cercetare în dezvoltarea produselor şi serviciilor lor. O scurta privire prin exporturile principale ale României releva rapid ca majoritatea sunt sectoare traditionale. A existat putina inovare şi, în consecinţa, exista puţine industrii care folosesc în mod intensiv tehnologie noua. Prin urmare prioritatea strategica a României trebuie acum să fie avantajele competitive, dezvoltarea capacităţii şi competentei sectoarelor exportatoare, atragerea de investiţii locale şi străine şi de crearea unei economii care să poată să se dezvolte în condiţii de comerţ liber într-o piaţa din ce în ce mai globalizata. ISD reprezintă o sursa de capital, de know-how, tehnologie şi aptitudini manageriale şi stimuleaza creşterea economică. România trebuie să devină un pretendent mai bun pentru absorbirea investiţiilor străine directe, mai ales a celor orientate spre export. România nu mai poate să fie defensiva sau protectionista, să se axeze pe probleme de acces sau de regularizare a furnizarii de produse şi servicii pieţei domestice. Introducerea tarifului vamal comun în perspectiva aderării României la UE în 2007 va cere o adaptare rapida la condiţiile pieţei internaţionale. Este esenţial ca sectoarele productive sa ia în calcul acest lucru. Avantajele competitive nu apar din protectionism, cote şi acces preferenţial pe piaţa. În realitate aceste măsuri pot avea un efect negativ asupra performantelor economice deoarece scad motivatia întreprinderilor pentru eficienta, calitate şi inovare. 2.
41. Politica actuala a Guvernului şi strategia pentru sprijinirea dezvoltării exporturilor Programul Guvernului pe următorii 4 ani are ca obiective creşterea competitivitatii naţionale, dezvoltarea regionala şi sprijinirea IMM-urilor şi a companiilor inovatoare. Acesta are următoarele prevederi referitoare la comerţul exterior: ● conformare şi o mai buna folosire a acordurilor internaţionale de liber schimb şi mai multă credibilitate şi încredere în mediul de afaceri românesc; ● creşterea ponderii exporturilor româneşti de produse industriale în comerţul mondial prin identificarea pieţelor nisa pentru acestea, mai ales pentru acele produse care au o valoare adăugată mai mare; ● acordarea de prioritate intaririi relaţiilor comerciale şi economice cu ţările membre UE; ● dezvoltarea de relaţii comerciale şi de cooperare economică cu ţările Europene care nu sunt membre ale UE; ● relansarea relaţiilor comerciale bilaterale cu America, Asia, Africa şi Orientul Mijlociu; ● servicii specializate mai bune pentru dezvoltarea comerţului. În România exista un cadru legislativ special dedicat stimulării şi promovării exporturilor. În conformitate cu legea, următoarele programe sunt în vigoare:
42. Instrumente financiare şi bancare aflate sub managementul EXIMBANK:
43. Program de promovare a exporturilor aflat sub managementul Ministerului Economiei şi Comerţului/Departamentul de Comerţ Exterior, prin care unele categorii de cheltuieli sunt suportate parţial sau total de către bugetul statului, pentru: ● participarea la târguri şi expoziţii internaţionale; ● organizarea de misiuni economice în străinătate; ● cofinantarea unor cheltuieli pentru înfiinţarea şi funcţionarea de reprezentante comerciale în străinătate; ● cofinantarea unor studii de piaţa şi produse; ● publicarea şi distribuirea peste hotare de buletine informative referitoare la oferta de export a României; ● publicitate şi materiale publicitare.
44. Programul de Competitivitate pentru produsele industriale, aflat sub managementul Ministerului Economiei şi Comerţului.
45. Programul de competitivitate pentru produse agricole şi alimentare, aflat sub managementul Ministerului Agriculturii Pădurilor şi Dezvoltării Rurale.
46. Prime de export pentru produse agricole şi alimentare acordate în conformitate cu Acordul pentru agricultura - Partea III, Secţiunea II - Subvenţii pentru export în cadrul Organizaţiei Mondiale a Comerţului, cu prioritate şi într-o proporţie mai mare pentru produsele biologice agricole şi alimentare de origine vegetala sau animala certificate.
47. Programul pentru sprijinirea întreprinderilor mici şi mijlocii pentru dezvoltarea exporturilor, administrat de către Agenţia Naţionala pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii şi Cooperatie. În concluzie, România dispune de un sistem naţional de instrumente şi mecanisme pentru promovarea şi susţinerea exporturilor, care includ gradual noi tipuri de măsuri şi de instrumente, în conformitate cu cele mai bune practici din lume. Totuşi, o evaluare cantitativă arata ca România investeste mai puţin în asemenea instrumente în comparatie cu alte tari avansate. O evaluare calitativă arata ca instrumentele pot fi diversificate şi folosite mai eficient. Alocaţia bugetară pentru toate programele de promovare a exporturilor a fost de 2200,0 miliarde ROL în 2003, 4000,0 miliarde ROL în 2004 şi 4350,2 miliarde ROL în 2005, crescand de la an la an. Distribuţia alocaţiei bugetare pentru toate cele şase Programe de Promovare şi Sustinere a Exporturilor a indicat ca mai mult de două treimi din alocaţiile bugetare au fost directionate către instrumente de garantare şi asigurare a creditelor de export. Aceste alocaţii nu au fost utilizate efectiv, o parte fiind alocate pentru constituirea fondurilor de asigurări sau garanţii, iar o parte nu a fost utilizata din alte motive: lipsa apetitului de a folosi instrumente cum ar fi studii de piaţa, sau deschiderea de filiale externe, dificultăţi în colectarea datelor pentru cataloagele sectoriale colective, lipsa de informaţii. Existenta Consiliului de Export ca un PPP la confluenta dintre reţeaua de suport a strategiei şi reţeaua de furnizare a serviciilor, cele doua inele esenţiale ale reţelei de sprijinire a comerţului, poate fi văzută ca un catalizator pentru o mai buna folosire a resurselor limitate. Recapitulare: analiza naţionala SWOT Efectuarea unei analize SWOT a întregii economii româneşti nu este un demers facil având în vedere ca exista diferenţe relevante între sectoarele şi sub-sectoarele acesteia. Următoarele sunt bazate pe o agregare de mai multe analize SWOT pregătite de către fiecare dintre echipele specializate de strategie. Pentru a usura interpretarea, analiza SWOT este împărţită în trei mari grupe (resurse umane, resurse naturale şi alţi factori). Se poate observa ca în ultima grupa sunt prezentaţi factorii eterogeni cum ar fi verigi din lantul valoric, tradiţiile şi structurile sectorului, influenţa Guvernului sau a integrării, calitatea mediului de afaceri, etc. Sectoarele unde intensitatea factorilor este ridicată sunt de asemenea identificate. *Font 8* ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ PUNCTE FORTE │ │ │ │ Resursele umane, capitalul social, infrastructura de educaţie şi cercetare │ │ │ │ ● Calitate în general buna a resurselor umane şi forta de muncă suficient calificată în │ │multe sectoare (mai ales în sectoare cheie sau sectoare traditionale cum ar fi anvelope, │ │petrochimice, textile). Forta de muncă relativ ieftina şi pregatita, cu aptitudini creative │ │şi inovatoare; │ │ ● Existenta infrastructurii de cercetare şi training (şcoli şi institute) specializată pe │ │domenii importante de activitate cum ar fi procesarea lemnului, construcţia de maşini, │ │componente de automobile, echipamente industriale, textile, chimice, etc. │ │ ● Sistemul educaţional, în ciuda rigidităţilor şi legăturilor slabe cu sectorul de afaceri│ │are infrastructura, instituţii şi resurse umane bine pregătite şi bine dispersate în │ │teritoriu în domenii strategice (IT&C, textile, mobila, chimice şi petro-chimice, inginerie);│ │ ● Buna concentrare de vorbitori de limbi străine în marile oraşe; │ │ ● Specialişti foarte bine pregatiti cu poziţii cheie în companii transnationale; │ │ ● Moştenire culturală specifică în context european; │ │ │ │ Resursele naturale şi mediul │ │ │ │ ● Resurse naturale disponibile pentru procesarea lemnului (90% din sortimentele principale│ │de lemn regenerativ), calitatea solului; │ │ ● Biodiversitate ridicată, condiţii balneo-climaterice bune pentru sănătate şi sisteme │ │ecologice unice cum ar fi Delta Dunării; │ │ ● Condiţii naturale bune pentru agricultura; │ │ │ │ Alţi factori relevanti pentru competitivitate │ │ │ │ ● Economie adaptată la regulile UE pentru transparenta competitionala, un mediu de afaceri│ │prietenos şi o infrastructura naţionala în curs de modernizare cu fonduri UE; │ │ ● Existenta de industrii în amonte capabile de a furniza şi adapta oferta în lantul │ │valoric naţional pentru integrarea pe verticala a produselor sectoarelor strategice cum ar fi│ │mobilier, industria automobilelor, chimice, obiecte electrice, procesarea metalelor şi IT&C; │ │ ● Complementaritati şi capacitate de specializare pe verticala în industrii europene cum │ │ar fi construcţia de maşini, componente auto, etc.; │ │ ● Tradiţie de durata în sectoare cum ar fi: textile, procesarea lemnului, chimie şi │ │petrochimie, procesarea metalelor; │ │ ● Sprijin guvernamental pentru sectoare strategice în anumite zone cheie cum ar fi │ │dezvoltarea infrastructurii IT&C; │ │ ● Interes crescut şi atitudine pro-activa a asociaţiilor de afaceri pentru fermele │ │ecologice şi prioritatea specială a acestui sector în programele de aderare şi integrare │ │România-UE combinate cu introducerea de legislaţie corespunzătoare; │ │ ● Mărimea pieţei interne; │ │ ● Condiţii geografice favorabile cum ar fi conexiuni uşoare cu pieţe străine cu │ │posibilităţi bune de transport rutier, feroviar, maritim şi pe Dunăre. │ ├─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘ ├─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ OPORTUNITATI │ │ │ │ Resursele umane, capitalul social, infrastructura de educaţie şi cercetare │ │ │ │ ● Apropiată aderare a României la UE. România va beneficia de la UE de infrastructuri de │ │cercetare şi educaţie, cadru legislativ şi scheme de sprijin; │ │ ● Educaţia şi cercetarea vor fi mai legate de producţie; │ │ ● Cunoştinţe generale bune de limbi străine care permit dezvoltarea de servicii │ │delocalizate constituie oportunitati adiţionale importante; │ │ │ │ Resursele naturale şi mediul │ │ │ │ ● Interes crescut pentru protecţia mediului şi biodiversitate în lume şi în Europa; │ │ ● Un nou tip de consumator, interesat în ecologie, protecţia mediului, biodiversitate; │ │ │ │ Alţi factori relevanti pentru competitivitate │ │ │ │ ● Companiile române vor beneficia de economia de scara a marii pieţe comunitare; │ │ │ │ ● Liberalizarea şi globalizarea comerţului; │ │ ● Stabilirea unei zone de liber schimb în zona Pan-Euro-Mediteraneana │ │ ● Delocalizarea şi creşterea competitiei între CTN-uri şi IMM-uri pentru a stabili sau │ │intră în lanturi valorice mondiale; │ │ ● Marea importanţa data de UE "noii economii" şi sectoarelor high-tech, dezvoltării │ │infrastructurii, eficientei energetice, protecţiei mediului; │ │ ● Existenta de industrii IT&C, electrice, electronice şi hardware relativ dezvoltate şi un│ │mare număr de specialişti în acest domeniu care pot face faţa cerinţelor digitalizarii; │ │ ● Formarea de clustere în regiuni dinamice: în IT, mobila, echipamente, etc.; │ │ │ ├─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘ ├─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ PUNCTE SLABE │ │ │ │ Resursele umane, capitalul social, infrastructura de educaţie şi cercetare │ │ │ │ ● Lipsa de sincronizare, comunicare şi cooperare între companii, instituţii de cercetare │ │şi sectorul public; între bănci şi companii; între furnizorii de utilităţi şi resurse │ │naturale şi procesatori; Legături şi cooperare insuficienta între nevoile sectorului de │ │afaceri şi sistemul educaţional în aria curiculara (IT, mobila, textile); │ │ ● Capacitate scăzută de asociere într-o afacere sau între firme pentru a crea clustere, │ │centre de marketing, branding compozit, etc. │ │ ● Nivel scăzut de cunoştinţe despre pieţele străine şi despre efectele integrării UE, │ │globalizarii şi liberalizarii; │ │ ● Decalaj mare între nevoile reale ale comunităţii exportatorilor şi ceea ce aceştia │ │percep ca nevoi şi solicita sustinere, ceea ce poate fi observat în: │ │ - Lipsa de înţelegere a nevoii pentru controlul calităţii şi certificare, a creării şi │ │ protejării de branduri şi proprietate industriala sau a cerinţelor, avantajelor şi │ │ prioritatilor pentru dezvoltare durabila, dezvoltare rurală şi protecţia mediului; │ │ - Capacitatea insuficienta a industriilor (IT, agricultura ecologică, procesare alimente) │ │ de absorbţie de fonduri datorită cererii scăzute şi lipsei de calităţi antreprenoriale; │ │ - Lipsa de aptitudini manageriale, strategii de marketing şi brand building (construcţie │ │ de mărci) şi reţele de distribuţie pe pieţe străine; │ │ Resurse de marketing, dezvoltarea pieţei şi promovare insuficiente la nivel de companie,│ │ asociaţie, macroeconomic şi public; │ │ ● Capacitate instituţională scăzută la nivel mezo privat (asociaţii de afaceri) şi lipsa │ │de coagulare şi de reprezentativitate la nivel naţional a diferitelor asociaţii de industrii,│ │ ● Lipsa experienţei fermierilor în crearea de planuri de afaceri şi obţinerea de finanţare│ │din surse disponibile cum ar fi programul UE SAPARD; │ │ │ │ Resursele naturale şi mediul │ │ │ │ ● Nivel ridicat de defrişare şi de folosire a resurselor lemnoase în industrii primare cu │ │valoare adăugată mica, cum ar fi exportul de material lemnos neprocesat şi de cherestea; │ │ ● Protecţie şi promovare scăzută a biodiversitatii; │ │ │ │ Alţi factori relevanti pentru competitivitate │ │ │ │ ● Decalaj tehnologic şi nivel scăzut de modernizare a tehnologiilor (viticultura, mobila │ │şi alte sectoare de procesare), productivitate scăzută; │ │ ● Neconformare cu standarde avansate de calitate şi de mediu; │ │ ● Decalaj digital în comerţul electronic, e-business şi folosirea serviciilor IT şi a │ │tehnologiilor asistate de computer; costuri ridicate pentru infrastructura Internet şi de │ │telefonie; │ │ ● Lipsa de informaţii despre pieţe şi de aptitudini de marketing; │ │ ● Inexistenta unei imagini coerente a sectoarelor; │ │ ● Mediul de afaceri este încă distorsionat de acorduri de monopol, cazuri de corupţie şi │ │lipsa de conlucrare, comunicare şi transparenta; │ │ ● Legăturile cu producătorii de tesaturi, ornamente, accesorii, etc. ale companiilor din │ │sectoarele finale (îmbrăcăminte şi tricotaje) au fost rupte; │ │ ● Verigi slabe pe lantul valoric între procesatorii finali de bunuri petrochimice cum ar │ │fi anvelopele, masele plastice, etc. şi furnizorii de materii prime şi costurile de producţie│ │ridicate în industriile primare. │ │ ● Blocaje financiare la nivelul companiilor productive. │ │ ● Lipsa de cooperare între investiţiile străine în sectoarele considerate ca fiind o sursa│ │importanţa de know-how managerial, transfer de tehnologie şi acces la pieţe străine şi alte │ │fabrici de producţie din cadrul sectorului, chiar dacă acestea au profile de producţie │ │diferite; │ │ ● Eforturi insuficiente de restructurare şi recapitalizare pentru infuzia de noi │ │tehnologii capabile sa ajute sectorul şi sa creeze şi mărească valoarea adăugată a │ │produsului; │ │ ● Dependenta de materii prime şi accesorii importate: lipsa de oferte de materii prime │ │locale şi dotare tehnica insuficienta a sectoarelor primare; │ │● Legislaţie locală imperfecta privind comerţul de bunuri, exporturi şi transport; │ ├─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘ ├─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ PERICOLE ŞI CONSTRÂNGERI │ │ │ │ Resursele umane, capitalul Social, infrastructura de educaţie şi cercetare │ │ │ │ ● Exodul spre exterior al creierelor (brain drain), mai ales al specialiştilor IT, │ │inginerilor, matematicienilor, inventatorilor; │ │ ● Lipsa unei şcoli de design industrial bine dezvoltate cu legături cu mediul de afaceri │ │în sectoare producătoare importante cum ar fi textile, îmbrăcăminte, mobila, etc. │ │ ● Focalizarea resurselor umane asupra activităţilor nespecializate cu câştiguri mici; │ │ ● Lipsa de interes a companiilor în ceea ce priveşte folosirea rezultatelor activităţilor │ │de cercetare dezvoltare şi inovare pentru îmbunătăţirea competitivitatii produselor şi │ │serviciilor; │ │ ● Interes scăzut pentru inovare şi branduri proprii; │ │ │ │ Resursele naturale şi mediul │ │ │ │ ● Pierderea biodiversitatii şi a moştenirii culturale rurale datorită activităţilor │ │economice haotice; │ │ ● Concentrarea activităţilor în oraşe şi o dezvoltare neechilibrata între oraşe şi zone │ │rurale; │ │ │ │ Alţi factori relevanti pentru competitivitate │ │ │ │ ● Erodarea avantajului competitiv bazat pe forta de muncă ieftina (creşterea graduala a │ │costurilor cu forta de muncă) combinata cu un curs de schimb volatil şi cu aprecierea monedei│ │naţionale şi perpetuarea continua a decalajului competitiv şi a locului periferic al │ │economiei româneşti în economia globală; │ │ ● Integrarea dar nu şi convergenta în UE; │ │ ● Lanţurile valorice ale sectoarelor strategice sunt ineficiente şi slabe, având profituri│ │reduse şi fiind mult prea dependente de lanţurile valorice internaţionale; │ │ ● Infrastructura e-business slabă; │ │ ● Lipsa de informaţii relevante despre piaţa în domenii foarte specializate (externalizare│ │IT, subcontractare industriala, ferme organice); │ │ ● Branding de ţara neconsistent; │ │ ● Productivitate şi eficienta scăzută în consumul de utilităţi şi materii prime în │ │comparatie cu competiţia; │ │ ● Competiţie regionala în creştere între clustere din ce în ce mai inovative şi mai │ │specializate. │ │ ● Competiţie străină agresiva ce preia segmente din piaţa locală în sectoare cum ar fi │ │textile, mobila, procesarea metalelor şi a lemnului, etc. datorită liberalizarii şi │ │integrării. │ │ ● Sistemul bancar este slab dezvoltat, la un nivel intermediar scăzut şi având costuri de │ │capital mari; Acces necorespunzător la finanţare pentru companiile private interne; Costuri │ │mari de finanţare datorită dobânzilor băncilor comerciale în comparatie cu cele practicate de│ │bănci din tari concurente. │ │ ● Costuri relativ ridicate de transport datorită infrastructurii insuficiente; │ │ ● Probleme şi birocratie la punctele de trecere a frontierei şi existenta unor proceduri │ │legislative nearmonizate suficient cu cele europene; │ │ ● Aspecte de dezvoltare specifice regiunii, de inapoiere, şomaj, infrastructura slabă şi │ │saracie. │ └────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────-┘ Câteva concluzii: - Viitorul României depinde de capacitatea sa de a-şi exploata punctele forte, mai ales la nivelul resurselor umane şi resurselor naturale, traditiilor şi moştenirii culturale. Acest lucru necesita o schimbare de mentalitate către mai multă transparenta, cooperare, competenţa, încredere şi alte virtuti legate de capitalul social în viaţa economică; prin urmare, dezvoltarea de resurse umane reprezintă un factor critic de succes pentru competitivitatea viitoare a României. - Un nivel crescut de coordonare între companii, asociaţii de afaceri şi organizaţii private şi sectorul public este singurul mod de a exploata oportunitatile, de a depăşi slabiciunile şi amenintarile şi de a capitaliza de pe urma avantajelor.
48. Procesul de elaborare a SNE şi paradigmele sale 3.
49. Scopul strategic ● România este o economie deschisă orientata spre piaţa care, pentru a converge spre un model de dezvoltare economică durabila, trebuie să se concentreze pe competitivitate. Exportul este singura cale viabila pentru creştere economică susţinută şi România va beneficia de pe urma unei abordari strategice a acestui domeniu; România trebuie să devină competitivă internaţional şi trebuie să fie văzută ca fiind prietenoasa cu investitorii şi ca având un mediu de afaceri eficient. Acest lucru se poate realiza prin proiectare şi plan de acţiune şi necesita o Strategie Naţionala de Export complexa dar bine coordonata. Pe larg, acest document cauta sa: ● crească capacitatea sectorului privat de a genera creştere şi dezvoltare economică; ● promoveze dezvoltarea resurselor umane pentru a obţine aptitudinile cerute pentru o dezvoltare economică continua; ● integreze ştiinţa şi tehnologia în planificarea şi dezvoltarea socio-economică; ● promoveze capacitatile indigene dinamice tehnice şi inovative; ● identifice şi dezvolte noi sectoare care creează, capteaza şi reţin valoare adăugată ridicată şi care furnizează baza pentru dezvoltarea economică viitoare a României; ● încurajeze verigile inter şi intra-sectoriale pentru a conduce la evoluţia centrelor de excelenta şi a clusterelor industriale; ● crească eficienta mediului de afaceri naţional la nivelul unuia care este competitiv pe plan internaţional; ● asigure furnizarea corespunzătoare a infrastructurii necesare pentru a da industriei capacitatea de a deveni mai competitivă pe plan internaţional; ● contribuie la dezvoltarea regionala, generarea de locuri de muncă şi reducerea saraciei pentru a incuraja o distribuţie mai echitabila a veniturilor; ● reducă dependenta de barierele tarifare şi non-tarifare sau accesul preferenţial pe piaţa pentru a susţine dezvoltarea exporturilor; ● expuna mai mult întreprinderile româneşti la oportunitatile internaţionale de afaceri. Pentru a deveni mai competitivă pe plan internaţional şi pentru a stimula dezvoltarea sectorului exportator este necesară o abordare comprehensiva care să se adreseze tuturor constrangerilor asupra competitivitatii şi care să valorifice oportunitatile pentru a avea performanţe îmbunătăţite la export. După cum s-a stabilit în decembrie 2004 de către entitatile interesate, strategia are o abordare sectoriala şi inter-sectoriala pentru 23 sectoare şi inter-sectoare şi are la baza modelul elaborat de ITC Geneva, având 4 componente interdependente: ● Probleme pe partea de oferta sau din interior, angrenajul "Border-În": axandu-se pe capacitatea de producţie, productivitate, calitate, dezvoltarea tehnologiei, competente de management şi marketing pentru export şi competente în cadrul reţelei de sprijinire a comerţului pentru a ajuta întreprinderile în chestiuni legate de partea de oferta; ● Probleme operationale, de granita sau angrenajul "Border": axandu-se pe dezvoltarea unui mediu de afaceri care este competitiv internaţional, pe reducerea costurilor tranzacţiilor comerciale, pe eficientizarea procedurilor şi documentaţiilor oficiale şi pe infrastructura; ● Probleme pe partea de cerere externa, de exterior, sau angrenajul "Border-Out": axandu-se pe identificarea oportunitatilor comerciale externe, furnizarea de sprijin pe piaţa, promovarea tarii şi a sectoarelor sale, promovarea investiţiilor străine directe orientate spre export şi transferul de tehnologie/know-how şi; ● Probleme de dezvoltare sau angrenajul "Development": axate pe contribuţia exporturilor la generarea de locuri de muncă, reducerea saraciei şi dezvoltarea regionala. 3.
50. Parteneriatul public-privat Pentru a fi relevanta şi de succes Strategia Naţionala de Export a implicat în mod activ sectorul public şi sectorul privat. Prin urmare toate părţile care au fost interesate în competitivitatea exportului şi în dezvoltarea acestuia au fost implicate de la început în procesul de conceptie. Acest parteneriat a permis echipelor de strategie sa identifice constrangerile competitive şi sa vina cu soluţii posibile, agreate, în acelaşi fel acest parteneriat a permis identificarea şi maximizarea oportunitatilor. Parteneriatul a mai permis alinierea obiectivelor comerciale ale sectorului privat la preocuparile de dezvoltare economică pe termen lung, prin comerţ şi export competitiv, ale sectorului public. 3.
51. Dialogul structural şi lucrul în reţea (networking) combinand dialogul şi managementul de sus în jos (top-down) cu cel de jos în sus (bottom-up). În întregul proces de elaborare a strategiei naţionale au prevalat schimburile şi dialogul structural dintre diferitele entităţi interesate. În conformitate cu metodologia ITC folosită în proces, întreg procesul de elaborare a trecut prin cicluri consultative bazate pe chestionare, evaluări şi comentarii venite de la întreprinderi, asociaţii din sectorul privat, instituţii de sprijinire a comerţului, furnizori de servicii pentru afaceri, organizaţii din sectorul public şi mediul universitar. Ca o regulă generală sectorul privat a fost responsabil pentru stabilirea prioritatilor strategice din cadrul fiecărui sector. Totuşi, în stabilirea prioritatilor în cadrul sectorului şi între sectoare, echipa nucleu şi sectorul public şi-au argumentat poziţiile pentru a se asigura un echilibru corect din perspectiva macroeconomica a diferitelor interese şi prioritati sectoriale. În cele din urma acest document reprezintă munca colectivă a mai mult de 300 de entităţi interesate, acolo unde echilibrul a fost găsit între diferite iniţiative şi prioritizari, printr-o permanenta consultare la niveluri macro, mediu şi micro economice. Deoarece competitivitatea are constrângeri la toate aceste niveluri abordarea consultativa de mai sus a reprezentat cea mai buna alternativa pentru cei ce au elaborat strategia. 3.
52. Aplicarea lantului valoric Pentru a focaliza strategia priorităţile trebuie stabilite în cadrul fiecărui sector şi între sectoare. Pentru a obţine acest lucru va fi folosită abordarea lantului valoric. Modelul lantului valoric oferă un cadru prin care pot fi identificate oportunitati pentru a: ● imbunatatii eficienta pe lant (şi, prin aceasta, a-i creşte competitivitatea); ● capta şi retine o mai mare proporţie din valoarea produselor şi serviciilor în interiorul tarii; ● creşte competitivitatea sectorului prin identificarea de noi produse înrudite; ● creşte contribuţia sectorului la obiectivele de dezvoltare. Analiza pe baza lantului valoric este folosită în acest document pentru a identifica activităţile în care România are un avantaj competitiv actual sau potenţial şi specifică initiativele ce trebuie implementate la nivel naţional, sectorial şi/sau de firma. În acest fel, abordand lantul valoric cu un arsenal de instrumente de analiza ce ţin cont de scopul strategic mai sus formulat, strategia extinde obiectivul strategiilor de export traditionale limitate la promovarea exporturilor în afară tarii. Prin urmare, documentul cauta sa imbunatateasca competitivitatea exporturilor şi dezvoltarea exporturilor, crescand baza de export existenta. 3.
53. Prioritizare şi Tabelul cu Scoruri Ponderate (Balanced Score Card) Pe durata consultărilor multe entităţi interesate şi-au arătat preocuparea referitoare la felul în care strategia prioritizeaza, monitorizează, implementeaza şi cuantifica diferitele iniţiative. Problema managementului SNE după adoptarea sa a devenit un subiect crucial pentru elaboratorii de strategii. Strategia, după elaborare, continua cu implementarea, iar acest document nu este etapa finala a managementului SNE. Membrii echipei nucleu susţin din acest punct de vedere aplicarea metodologiei Tabelului cu Scoruri Ponderate (BSC) recent dezvoltata de către ITC, ca un instrument de management pentru monitorizarea şi măsurarea impactului strategiei. Metoda BSC utilizata de către ITC este o adaptare a metodei lui Robert S. Kaplan şi a lui David P. Norton de a măsura şi monitoriza impactul strategiilor la nivelul micro, elaborate de companii pentru dezvoltarea afacerilor. Metoda este eficienta deoarece: - clarifica felul în care o viziune pe termen lung poate fi convertită în acţiune strategica pe termen mediu; - asigura coeziunea între diferite obiective strategice şi identifica măsurile prin care să se cuantifice realizarile lor; - stabileşte tinte şi le aliniaza la initiativele şi programele strategice; - imbunatateste feedback-ul şi invatarea. În acest document avem patru perspective din care strategia trebuie să fie relevanta în realizarea viziunii strategice, iar aplicarea ei monitorizabila şi masurabila ca impact. Cele patru perspective sunt:
54. Perspectiva de dezvoltare, cu cea mai mare relevanta printre cei interesaţi, respectiv nu numai comunitatea exportatorilor, dar şi restul persoanelor şi entitatilor care pot contribui la dezvoltare economică prin export. Perspectiva are trei considerente strategice şi anume: - chestiuni legate de componenta de dezvoltare a scopului strategic, axate pe contribuţia la bunăstarea crescută a tarii; - concentrarile economice de firme şi clusterele economice de export; - promovarea investiţiilor şi ISD-urilor orientate spre export;
55. Perspectiva de competitivitate sectoriala, cu cea mai mare relevanta sectoriala, la nivelul comunităţii de afaceri a sectorului, are patru considerente strategice referitoare la specificitatea fiecărui sector: - Lantul valoric; - Probleme border-în, de interior, concentrate asupra dezvoltării ofertei; - Probleme border, de granita şi operationale, axate pe reducerea costurilor tranzacţiei; - Probleme border-out, sau de exterior, axate pe penetrarea pieţei şi dezvoltare, promovarea exportului şi branding.
56. Perspectiva clientului, cu cea mai mare relevanta pentru nevoile specifice ale clienţilor exportatori, are şase considerente strategice: - segmentarea clienţilor (exportatori existenţi, exportatori aspiranti, exportatori potenţiali) relevanta pentru 3 segmente diferite ale comunităţii naţionale de exportatori; - Servicii de management al calităţii pentru standarde şi nevoi specifice; - Competente; - Finanţarea comerţului; - Informaţii de comerţ; - Cercetare şi dezvoltare, inovare şi transfer tehnologic;
57. Perspectiva instituţională, perspectiva relevanta pentru reţea, cu 2 considerente strategice: - reţeaua de sprijin a strategiei; - reţeaua de livrare a serviciilor de sustinere a firmelor. După abordarea fiecărei perspective, managementul SNE pondereaza procentual importanţa fiecărei perspective în impactul general al SNE. Acest lucru înseamnă ca fiecare set de iniţiative ataşate fiecărei perspective va avea ponderea sa specifică în timpul masuratorii impactului SNE. Mai jos este prezentat cadrul general al managementului strategiei.
58. Calea înainte - Strategia de Export 2005-2009 4.
59. Perspectiva de dezvoltare Strategia Naţionala de Export nu este doar o strategie pentru exportatori. Deoarece, într-un sens mai larg, exportul este o activitate complexa la care foarte mulţi jucatori pot contribui în mod direct sau indirect, sau pot beneficia de pe urma ei, este o strategie pentru toţi cetăţenii români. În realitate obiectivele centrale ale SNE se circumscriu prioritatilor de dezvoltare sustenabila, universal acceptate. Este prin urmare esenţial sa existe o creştere susţinută a contribuţiei sectorului exportator la dezvoltarea socio-economică naţionala. România este confruntata cu decalaje economice şi de dezvoltare în comparatie cu UE şi creşterea competitivitatii pentru export este o cale dovedită pentru a micşora aceste decalaje. Prin urmare dezvoltarea exporturilor nu este un obiectiv în sine ci o metoda cruciala pentru a asigura bunastare şi dezvoltare sustenabila. Într-adevăr, nu este de ajuns ca România să aibă creştere economică. Dacă ţara aspira sa ajungă din urma economiile avansate, atunci România trebuie să realizeze ritmuri de creştere economică mai mari decât competitorii. Pentru a atinge acest obiectiv este esenţial ca toate entitatile interesate, inclusiv politicienii, factorii de decizie guvernamentali, sectorul privat, societatea civilă şi comunitatea donatoare sa lucreze într-un cadru agreat şi acceptat. Aceasta strategie furnizează un asemenea cadru. Acest document este, în acest context, o parte detaliată, relevanta şi realista a efortului naţional de dezvoltare şi o extensie detaliată a Strategiei Naţionale de Dezvoltare şi a altor strategii şi iniţiative pentru dezvoltare durabila. 4.1.
60. Considerentul strategic nr. 1, componenta (angrenajul) de dezvoltare a strategiei; Probleme şi prioritati: generare de locuri de muncă, reducerea saraciei, dezvoltare regionala, considerente de mediu Problemele identificate care inhiba dezvoltarea regionala includ: *Font 8* ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ Constrângeri la nivel regional │ │ │ │ ● Lipsa de infrastructura viabila ce limitează dezvoltarea economică în diverse zone, iar │ │dezvoltarea rurală este inceata, bazându-se pe o forta de muncă imbatranita, care trăieşte │ │din agricultura de subzistenta; │ │ ● Pentru sectoare exportatoare importante cum ar fi turismul rural sau serviciile │ │balneare, lipsa de servicii locale de transport sau esecul mediului local de a atrage │ │turistii blocheaza dezvoltarea acestora │ │ ● Asociaţiile de fermieri sunt fragile şi incapabile sau insuficient stimulate sa │ │furnizeze materii prime în aval către procesatorii de alimente, adică spre verigile lantului │ │valoric necontrolate de fermieri, pentru a creşte astfel capacitatea procesatorilor de │ │alimente de a aproviziona piaţa şi de a oferi la export; │ │ ● Saracia este încă la nivel ridicat - estimată la 29% din populaţie. Saracia în zona │ │rurală scade cu o viteză mult mai mica. Beneficiile creşterii economice abia de ajung în │ │acest habitat. Noi oportunitati de angajare în activităţi non-fermiere sunt esenţiale. │ │ ● Muncitorii din domeniul privat sunt mult mai vulnerabili la şomaj decât angajaţii din │ │sectorul public │ │ ● Climatul investitional (atât intern cat şi străin) slab este un impediment pentru │ │dezvoltarea regionala. │ │ ● Accesul la finanţare sau la fonduri UE sau sub programele de asistenţa ale altor │ │donatori şi chiar informaţiile referitoare la finanţare nu sunt consistente la nivel │ │regional. │ │ ● Trebuie create noi oportunitati de angajare în sectoare noi (ex.: sectoare cu înalt │ │conţinut tehnologic şi sectoare de servicii, turism rural, ferme ecologice), pentru a evita │ │somajul în masa pe măsura ce România îşi pierde competitivitatea în sectoarele traditionale. │ │ ● Doar puţine companii şi-au adaptat tehnologiile la standardele de mediu UE, şi vor │ │trebui sa o facă repede, înainte de intrarea României în UE în
61. (industria │ │electro-tehnica, constructoare de maşini, chimica). │ └─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘ Pentru a elimina sau minimiza efectele acestor constrângeri la nivel regional contribuţiile principale ale strategiei de export la obiectivele de dezvoltare sunt: Contribuţia la dezvoltarea regionala - Modernizarea infrastructurii regionale susţinerea sectoarelor emergente cum ar fi turismul rural sau serviciile balneare şi întărirea sectoarelor existente cum ar fi artizanatul, mobila şi viticultura. - Implementarea de proiecte şi programe de dezvoltare rurală orientate spre export (turism rural, IT&amp;C, mobila, artizanat, viticultura); - Programe pentru stimularea creării de asociaţii de afaceri, inclusiv cooperative, la nivel local în cadrul sectoarelor care au potenţial local de multiplicare ridicat, ex.: produsele agricole şi procesarea de alimente. - Programe pentru stimularea dezvoltării de clustere orientate spre export în sectoare cum ar fi electrotehnica, mobila, procesarea de alimente, turismul rural, IT, componente auto; - Încurajarea descentralizării capacităţii de export de la oraşe către zone rurale, în scopul de a crea noi aptitudini şi oportunitati de angajare; - Încurajarea creării de aliante între producători (ex.: consortii de producători şi exportatori) pentru creşterea volumului de export; - Stimularea creării de zone economice speciale (ce sa conducă la concentrarea industriilor în anumite zone, sa stimuleze subcontractarea şi activităţile pe lant valoric) pentru a favoriza crearea de locuri de muncă. Aceasta poate include turismul rural sau serviciile balneare împreună cu agricultura organică, viticultura, artizanat şi procesarea lemnului în condiţii ecologice; - Stimularea aliantelor de afaceri la nivel local între grupuri de companii cu produse sau servicii similare sau înrudite (clustere) în diferite sectoare interconectate care pot beneficia de pe urma efectului de sinergie în creşterea ofertei de export, respectiv întreprinderea de eforturi combinate pentru a promova turismul rural sau serviciile balneare împreună cu agricultura organică, vinul, artizanatul şi procesarea lemnului în condiţii ecologice; - Stimularea finanţării la nivel local a cooperativelor în agricultura şi a industriilor procesatoare; - Sprijinirea creării de centre comerciale pentru a efectua activităţi de adaugare de valoare referitoare la colectare, sortare, procesare, ambalare şi depozitare, mai ales în sectoarele agricol şi lemn industrial; - Crearea de noi lanturi valorice prin procesarea unor deşeuri rezultate din procesarea lemnului (rumegus); Contribuţia la crearea de locuri de muncă - Sprijinirea şi întărirea sectoarelor angajatoare cheie (ex.: confecţii etc.) - Crearea de noi oportunitati de angajare în sectoare noi (ex.: sectoare cu conţinut tehnologic înalt şi sectoare de servicii, turism rural, ferme ecologice), pentru a evita somajul în masa pe măsura ce România îşi pierde competitivitatea în sectoarele traditionale. - Dezvoltarea unei politici şi a unui cadru competitiv care să conducă la atragerea de investiţii străine în aceste sectoare. Contribuţia femeilor - Reântărirea şi promovarea în continuare a contribuţiei şi implicarii femeilor în economie, mai ales în sectoarele de confecţii, artizanat şi turism. - Încurajarea şi dezvoltarea calităţilor antreprenoriale în rândul femeilor pentru o participare eficienta a acestora în afaceri şi în activităţile de export. - Creşterea rolului femeilor în conectarea micii industrii la nivel de sate cu activitatea de export. Sustenabilitate în protecţia mediului - Dezvoltarea unei politici cadru care să maximizeze managementul şi folosirea resurselor naturale în mod sustenabil cu dimensiunea riscurilor asupra mediului, induse de sectoarele critice şi emergente; - Facilitarea şi stimularea alinierii exportatorilor la standardele de mediu; - Protecţia mediului şi a biodiversitatii la nivel regional. 4.1.
62. Considerentul Strategic nr. 2 Concentrari (aglomerari) economice de export, clustere Este acceptat faptul ca aglomerarile economice cresc competitivitatea la export a companiilor aflate într-o regiune, deoarece: - Pot transforma puncte slabe şi probleme comune ale unor IMM-uri izolate aflate în aceeaşi zona geografică în avantaje şi oportunitati comune; - Pot creşte puterea de negociere a firmelor atât pe piaţa interna, în operaţiuni în amonte pe lantul valoric cat şi în activităţi în aval pe pieţele străine; - Permit întreprinderilor mici şi microintreprinderilor sa penetreze în mod colectiv şi cu succes în pieţe ţinta unde un IMM individual nu poate; - Încurajează întreprinderile sa lucreze împreună la criterii de calitate agreate, în conformitate cu standardele internaţionale; - Oferă oportunitatea pentru transferul de cunoştinţe. Concentrarile economice competitive reprezintă un efort organizat de stimulare a creşterii şi competitivitatii la nivel regional şi implica foarte mulţi factori-companii, guvern, furnizori de servicii de afaceri şi comunitatea ştiinţifică. În consecinţa, iniţiativa de a stimula dezvoltarea de concentrari economice implica institutionalizarea efortului printr-o participare explicita a sectorului public şi a sectorului privat. Diferite intervenţii sunt necesare, cum ar fi: ● Sprijin pentru o infrastructura de comerţ moderna, inclusiv infrastructura de comunicare electronică; ● Sprijin pentru training, cercetare, educaţie adaptate la nevoile clusterului la nivel local; ● Stimularea creării de centre pentru schimbul de informaţii, training, invatare; ● Accesul la optiuni de finanţare competitive; ● Programe pentru a facilita conectarea în clustere; ● Servicii de consultanţa pentru companii; ● Scheme de mobilitate; ● Marketing şi branding colectiv în străinătate al potenţialului şi al oportunitatilor de afaceri ale clusterului. Pentru a crea interesul public şi privat până la o perspectiva a politicii industriale bazate pe concentrare economică competitivă, România trebuie să acţioneze pentru: - Stimularea unei intervenţii neutre a autorităţilor naţionale, regionale şi locale (publicarea unei cărţi albe); - Stimularea investiţiilor sectorului privat în clustere economice ţinta: Experienta mondială arata cu tărie faptul ca aglomerarile economice au succes datorită unei cooperări strânse între membri şi de asemenea datorită sprijinului puternic al actorilor implicaţi cum ar fi: asociaţiile de afaceri regionale, instituţiile financiare şi autorităţile locale. Din perspectiva sectoriala a SNE, concentratiile economice pentru export şi mai ales clusterele pentru export sunt în curs de formare (vezi harta de mai jos) şi exista oportunitati în industriile textila, confecţii, încălţăminte; mobila; IT&amp;C; componente auto; sticlarie, artizanat; ferme organice; turism rural. 4.1.
63. Considerentul strategic nr. 3 - Promovarea investiţiilor şi ISD-urilor orientate spre export Investiţiile locale şi ISD-urile sunt contributori importanti la dezvoltarea exporturilor. Cel puţin o treime din exporturile româneşti sunt generate de prezenta ISD-urilor în sectoare importante şi dinamice de producţie. - corelarea activităţilor de promovare a investiţiilor străine cu obiectivele şi tintele SNE axandu-se în mod special pe atragerea de ISD-uri în sectoare prioritare ale SNE; - crearea unui sistem naţional de marketing tintit către locatii pentru ISD-uri interesate în investiţii pe termen lung şi delocalizare în sectoare cheie ale acestei strategii; - focalizarea pe construirea unui mediu de afaceri mai bun în loc de a oferi doar stimulente (aceste stimulente sunt uşor de replicat sau chiar de depăşit de către competitori); - încurajarea formării de legături între investitori străini şi întreprinderi locale (ex.: folosirea de furnizori locali pentru a îndeplini nevoile de externalizare ale unor activităţi de către companiile străine); Majoritatea sectoarelor de export sau a autorităţilor locale sunt constiente de importanţa strategica a ISD-urilor orientate spre export. Strategia tinteste programe specifice pentru a atrage ISD-uri în principal în sectoare strategice orientate spre export ce răspund nevoilor specifice: - textile, mai ales în aval, pentru a asigura furnizarea locală de materii prime şi a extinde lantul valoric naţional dar şi pentru a fi mai competitiv în amonte la confecţii şi încălţăminte; - mobila, unde ISD-urile sunt necesare pentru extinderea lantului valoric, pentru introducerea de noi tehnologii şi crearea de noi lanturi valorice în afacerile de componente şi accesorii; - automobile şi alte componente industriale, pentru a crea noi competente şi a se alinia la standardele de calitate ale producătorilor de automobile; - turism rural, ferme ecologice, viticultura pentru modernizarea infrastructurii şi a capacităţilor; - IT&amp;C şi servicii emergente unde ISD-urile şi JV-urile pot ocupa pieţe nisa. Pentru a atrage mai multe investiţii, inclusiv ISD-uri, strategia îşi propune: - o mai mare constientizare în rândul autorităţilor locale şi a asociaţiilor de afaceri a importantei din ce în ce mai ridicate a externalizarii industriale şi a delocalizării producţiei; - stimularea autorităţilor locale pentru a învaţă din modelele de buna practica de marketing teritorial atunci când îşi pregătesc şi promovează oferta economică regionala atât mediului de afaceri intern cat şi celui extern şi potenţialilor investitori; - atitudine locală pro-activa şi parteneriat public-privat pentru a atrage CTN-urile sa delocalizeze în România o parte din operaţiunile lor de lant valoric; - stimularea formării de clustere de IMM-uri furnizoare în jurul investiţiilor strategice în industria automobilelor, constructoare de maşini, echipamente, chimica. Aspectele specifice sectoarelor şi clienţilor privind promovarea investiţiilor vor fi de asemenea tratate în următoarele capitole. Concluziile la perspectiva de dezvoltare şi stabilirea ponderii procentuale în impactul general al SNE Din perspectiva dezvoltării macroeconomice aceasta strategie se axeaza pe dezvoltare economică şi socială sustenabila, tinteste reducerea saraciei, crearea de mai multe locuri de muncă, dezvoltarea rurală, crearea de competente la nivel regional şi dezvoltare regionala. Spunand acestea trebuie să avem în minte faptul ca tot restul strategiei, indiferent de faptul ca tinteste alte perspective, va avea un impact indirect asupra dezvoltării generale socio-economice a României. Luând în considerare gama de iniţiative pentru aceste scopuri şi legătură directa dintre competitivitatea exporturilor naţionale şi bunăstarea generală perspectivei de dezvoltare i se atribuie 20% din totalul impactului celor patru perspective. 4.
64. Perspectiva competitivitatii sectoriale Perspectiva competitivitatii sectoriale se concentreaza asupra sectoarelor şi a nevoilor lor specifice în termeni de îmbunătăţirea capacităţii şi a competentei, întărirea mediului de afaceri naţional, îmbunătăţirea perspectivelor de dezvoltare a pieţei, de diversificare şi participare în lantul valoric internaţional şi creşterea oportunitatilor de reţinere a valorii, adaugare de valoare şi creare de valoare. Recunoscând faptul ca interdependentele dintre sectoare nu pot fi ignorate, aceasta strategie prioritizeaza totuşi, următoarele sectoare pentru motivele întemeiate subliniate mai jos: - industria de confecţii şi încălţăminte din industria uşoară, datorită capacităţii mari de oferta a sectoarelor, traditiei şi competentelor existente la care se adauga capabilitatea de a dezvolta sau crea noi competente în design şi produse cu valoare adăugată mai mare; - mobila în industria lemnului datorită existenţei materiei prime şi necesităţii exploatării ei într-un mod raţional, protejand pădurile, prin crearea de produse cu valoare adăugată ridicată din mai puţin lemn; Industria mobilei are o tradiţie de durata, contribuţia sa la dezvoltare este importanţa, iar numărul de persoane angajate este ridicat. - IT&amp;C şi externalizarea off-shore datorită potenţialului ridicat al resurselor umane, importantei crescande a externalizarii IT în lume şi capacităţii sale de a stabiliza şi păstra în ţara forta de muncă înalt calificată, stopand astfel migratia acesteia spre exterior; - componente specializate din metal şi componente pentru industria de automobile cu valoare adăugată mare datorită specializării continue pe piaţa mondială combinata cu importanţa crescanda a delocalizării în lanţurile valorice mondiale. Pre-existenta capacităţilor de producţie şi a aptitudinilor tehnice în aceasta zona şi interesul special al ISD-urilor şi CMN-urilor în piaţa română califica de asemenea acest sector ca fiind unul strategic; - produsele electro-tehnice specializate datorită existenţei capacităţilor şi a aptitudinilor tehnice, capacităţii de a îmbunătăţi conţinutul tehnic şi de a livra la export produse cu valoare adăugată mare; - anvelope, articole tehnice din cauciuc care beneficiază de tradiţie în producţie, existenta de ISD-uri strategice şi o capacitate mare de adaptare la condiţiile pieţei, cu produse specializate; - produsele din mase plastice, farmaceutice şi îngrăşăminte care sunt subsectoare din industria chimica ce au reuşit să se adapteze mai bine perioadei de tranzitie şi să se orienteze mai bine către produsele sau serviciile cerute de către pieţele externe; - viticultura, cultura, sticlaria şi artizanatul sunt sectoare unde noile competente cresc şi crearea de avantaje competitive prin capitalizarea culturii, traditiei sau mediului natural, condiţiilor şi aptitudinilor este foarte importanţa. Potenţialul lor de a combina sinergiile cu turismul este de asemenea relevant; - turismul rural, tratamentul balnear sau agricultura ecologică sunt sectoare în care comportamentul consumatorului arata un interes crescand în toată lumea şi în care România are bunuri unice pe care le poate oferi în materie de mediu, biodiversitate, cultura şi tradiţie; - servicii cu potenţial ridicat (evenimente promotionale, transport, consultanţa-inginerie, financiar, managementul calităţii, crearea de competente, cercetare şi dezvoltare, mediu etc.) datorită unor motive eterogene, precum: ● existenta de resurse umane foarte bine pregătite (inginerie, consultanţa, cercetare şi dezvoltare); ● necesitatea de a transforma constrangerile pieţei în oportunitati pentru export (conformarea cu standarde de calitate şi de mediu mai ridicate face posibila exportarea experienţei acumulate pe piaţa română de către companii româneşti specializate); ● importanţa crescanda a evenimentelor promotionale internaţionale specializate unde comunitatile de afaceri şi experţii dintr-o ramura, se întâlnesc în mod regulat, la târguri, expoziţii şi conferinţe. România trebuie să capitalizeze nu numai în sectoarele de producţie strategice menţionate mai sus, dar şi în crearea unei industrii a evenimentelor promotionale în România pentru sectoarele strategice, pentru a aduce România pe agenda internationala a evenimentelor promotionale pentru diferite sectoare de afaceri; potenţial crescand al serviciilor (financiar, consultanţa) de a vinde serviciile lor local, CTN-urilor şi ISD-urilor, exportand local. 4.2.
65. Considerentul strategic nr. 4 - Lanturi valorice şi prioritati sectoriale; Vorbind la modul general exporturile româneşti, indiferent de sector, suferă de eficienta scăzută în lanţurile valorice sectoriale, valoare reţinută scăzută sau valoare adăugată scăzută. Exista puţine sinergii între diferitele lanturi valorice şi o capacitate scăzută de a crea noi lanturi valorice. Pe de o parte exista sectoare cum ar fi agricultura, confecţiile sau mobila unde componenta naţionala a lantului valoric poate fi extinsă prin integrarea de mai multe verigi în amonte sau în aval. Pe de altă parte exista o creştere a importantei lanturilor valorice globale, o delocalizare rapida a activităţilor productive şi o creştere a diversificării specializării în activităţi şi operaţiuni noi, inclusiv prin externalizare faţă de terţi (offshore outsourcing). Externalizarea este din ce în ce mai importanţa pe măsura ce companiile internaţionale cauta locatii alternative pentru a minimiza costurile şi a maximiza eficienta, ceea ce le da capacitatea de a se focaliza pe competente din ce în ce mai restrânse care presupun însă înaltă calificare. Căutarea de noi locatii competitive creşte în ritm exponential, în anumite cazuri, cum ar fi sectoarele IT&amp;C şi mijloace de transport, externalizarea este dominantă, într-adevăr, cu capacitatile sale de producţie existente şi cu intrari de ISD masive în industria auto, construcţii navale sau de alte mijloace de transport, România are oportunitati importante pentru a-şi dezvolta exporturile atât în produse de utilizare finala cat şi în componente şi subansamble pentru linii de producţie integrate mondial. Lanţurile valorice abordeaza acest lucru în mod fundamental în acest document. România ar trebui sa tinteasca în mod esenţial, în sectoarele sale strategice, spre: - îmbunătăţirea eficientei în lanţurile valorice existente; - reţinerea şi captarea valorii; - crearea de noi lanturi valorice. A. Transformarea industriei de confecţii într-o prioritate a sectorului textil În sectorul textil, capacitatile generale sunt folosite în operaţiuni cu valoare adăugată scăzută, dar contribuţia industriilor uşoare (textile, îmbrăcăminte şi pielarie) la economia română este substantiala. În 2004 sectorul a fost responsabil pentru 5,5% din PIB, 9,9% din volumul producţiei industriale a tarii şi 34% din exporturi. Valoarea exporturilor a atins 6070 milioane USD (comparativ cu 2913 milioane USD în 1999). Structura de producţie a sectorului a fost: 62,5% confecţii, 22,3% textile şi 15,2% produse de pielarie. Peste 7200 companii operează în acest sector având peste 450.000 de angajaţi (20,4% din forta de muncă angajata din România). Întreprinderile private din acest sector sunt responsabile pentru 97% din producţie şi exporturi. În ciuda ponderii sale în economie, valoarea adăugată în sector este în general scăzută. Utilizează o cantitate mare de materii prime importate şi forta de muncă slab plătită. Majoritatea companiilor lucrează în sistemul "lohn" sau CTM (cut, trim and make). Companiile româneşti furnizează doar forta de muncă şi aparatura în vreme ce clientul furnizează materiile prime, designul, brandul (sau eticheta) şi marketingul. UE absoarbe aproximativ două treimi din exporturile României în acest sector. Industria de confecţii se va confrunta cu mari probleme atât în amonte (furnizarea de fire toarse) cat şi în aval (design, branding). Caracteristicile principale reflectate de lanţurile valorice existente corespunzătoare sub-sectoarelor sunt: ● cele mai mari valori adăugate sunt în verigile care nu fac parte din lantul naţional - furnizorii de materii prime, marketing/publicitate/branding/vânzător en-gros/distribuitor; ● cele mai mici influente aparţin verigilor interne: depozitarea materiilor prime/produselor finite, finisare, ambalare; ● cea mai mare influenţa în structura lantului aparţine verigii externe marketing/publicitate/branding; ● sectorul are nevoie de servicii de suport în domenii cum ar fi controlul calităţii, tranzit, depozitarea de materii prime, aptitudini specializate (designeri), informaţii despre piaţa (identificarea şi conectarea la noi lanturi de distribuţie). Lantul valoric al subsectorului de încălţăminte este structurat similar: ● cele mai mari valori adăugate sunt în următoarele verigi: furnizorii de materii prime (dintre care 60% sunt legături externe), marketing/publicitate/ branding/vânzător (legături externe); ● verigile: furnizor de materii prime, marketing şi vânzător au cea mai mare influenţa în lantul valoric; ● verigile: depozitarea materiilor prime/produselor, designul produsului, ambalare au cea mai mica influenţa în lantul valoric; ● sub-sectorul are nevoie de servicii de suport în domeniile dezvoltării aptitudinilor (designeri), controlul calităţii, ambalare, informaţii despre piaţa. Factorii de succes critici care influenţează competitivitatea la nivel internaţional a sectoarelor de confecţii sau încălţăminte sunt identificati ca fiind: preţul, calitatea, designul, ambalarea, eticheta ecologica. Viziunea strategica pentru perioada 2005-2009 implica trecerea graduala de la sistemul "lohn" la intrarea în funcţiile de design şi marketing (vezi graficul lantului valoric viitor) pentru a putea beneficia de oportunitatile unei afaceri complete sub propria marca. Aceasta implica încurajarea şi întărirea verigilor inverse între producătorul produsului final şi producătorii români de materii prime. Strategia implica îmbunătăţirea eficientei în activităţi din cadrul lantului valoric naţional (lanturi valorice existente şi planificate) Printre cele mai importante obiective strategice ale sectorului în strategia de export 2005-2009 se numara: ● creşterea exporturilor directe cu o rata anuală medie de 5% prin încurajarea firmelor să se modernizeze funcţional spre design şi retail (ex.: prin crearea unui centru de moda şi design şi deplasarea spre e-business şi e-commerce). ● îmbunătăţirea eficientei în cadrul lantului valoric existent, în special în ceea ce priveşte depozitarea, documentaţia şi logistica de transport prin training şi o cooperare mai buna între producătorii şi furnizorii de servicii din sector; ● implementarea sistemului de management al mediului (ISO 14001); ● creşterea volumului producţiei la un ritm mediu anual de 3,4% (2,4% în sub-sectorul încălţăminte din piele); ● creşterea furnizarii interne de materii prime prin dezvoltarea producţiei de fibre; ● centralizarea şi coordonarea distribuţiei de materii prime prin crearea de centre de furnizare; ● sprijinirea procesului de armonizare la standardele UE şi de acreditare de către laboratoare Eko-text; ● creşterea focalizarii asupra pieţelor nisa, cum ar fi cele ale din spaţiul CIS, unde industria română a deţinut o poziţie de lider la un moment dat şi consolidarea pe pieţele traditionale în UE (mai ales pentru exporturi de îmbrăcăminte pentru bărbaţi şi femei); ● satisfacerea cererii tot mai mari de textile de avangarda (linii smart) şi de îmbrăcăminte multifuncţională. Pentru a atinge aceste obiective capacitatea managerilor din sector de a îmbunătăţi şi crea competente necesare pentru "afaceri complete" sub propriul brand este esenţială. De asemenea, pentru realizarea obiectivelor sunt necesare: - susţinerea sectoarelor primare prin politici industriale şi comerciale în scopul asigurării materiilor prime şi materialelor necesare realizării de produse sub marca proprie; - deschiderea de sucursale ale băncilor româneşti în tari de interes pentru export; - dezvoltarea de programe şi specializări pentru design şi constructori de tipare prin instituţii ale Ministerului Educaţiei şi Cercetării, universităţi şi asociaţii profesionale; - eliminarea dificultăţilor existente în punctele vamale prin perfecţionarea legislaţiei şi armonizarea procedurilor în domeniu cu cale al U.E. Planul de lucru şi un program de implementare pentru acest sector sunt prezentate în anexe. B. Axarea pe mobila cu valoare adăugată mare în procesarea lemnului Mobila este cel mai reprezentativ produs care capitalizeaza materialul lemnos pe o piaţa relativ stabilă. Comportamentul consumatorilor este din ce în ce mai înclinat spre soluţiile ecologice cererile pentru mobilier ecologic din lemn vor continua sa crească la nivel internaţional. Produsele beneficiază de un segment tradiţional de distribuţie, cu posibilităţi de expansiune şi resurse materiale care pot fi furnizate din ţara în proporţie de peste 90%. În sectorul de mobila, în ciuda faptului ca se adauga valori importante într-un lant naţional (furnizori de materii prime), trei lanturi valorice externe - marketing/publicitate/branding şi vânzător en-gros/retail sunt de o importanţa covarsitoare. Factorii critici de succes identificati sunt: preţul, pachetul de servicii, designul, eticheta ecologica. Designul, controlul calităţii, implementarea cerinţelor esenţiale ale Directivelor Europene în domeniul procesarii lemnului şi informaţiile despre piaţa sunt esenţiale pentru a adauga mai multă valoare. Tipurile de produse fabricate în România acoperă întreaga gama de mobilier pentru: locuinţe, birouri, şcoli, zone comerciale, instituţii, zone socio-culturale, cu accent atât pe ideea de mobilier clasic, imitand stilul vechi cat şi mobilierul modern, răspunzând astfel unor cerinţe diversificate ale clienţilor de pe piaţa interna, precum şi de pe cea externa. Investiţiile făcute au fost în principal pentru achiziţionarea de aparatura şi echipamente. Exista o lipsa acuta de capital pentru modernizarea capacităţilor de producţie. Exista foarte multe unităţi care produc doar pentru export. Principalele pieţe de vânzare pentru mobilierul din România au fost ţările UE care au reprezentat aproximativ 83% din totalul exporturilor. Aceste pieţe au fost următoarele: Germania, Italia, Franţa, Olanda, Austria, Marea Britanie, Suedia, Belgia, Ungaria, Irlanda, Cehia, Polonia, Spania, Norvegia. România exporta în principal mobila care incorporeaza o valoare adăugată mare cum ar fi: sufragerii şi dormitoare clasice, arta-stil, fabricate la nivel european, din esente de lemn valoroase (stejar, cires, lamai, artar, nuc), sculptate sau cu intarsii şi cu finisaj de calitate. În multe cazuri în construcţia produselor de mobilier, lemnului i se adauga şi alte materiale în procesul de fabricaţie (granit, sticlă transparenta, sticlă fatetata, sticlă pictata, cristal, oglinzi, plăci ceramice, fier forjat, bambus, trestie, ratan, etc.). Mobila tapitata, clasica sau moderna, executată din piele în diferite culori, funcţie de cerere, sau acoperită cu alte materiale textile se afla în atenţia consumatorilor externi şi interni. În mod similar scaunele care completează garniturile de sufragerii sau cele cerute a fi livrate individual, sunt parţial tapitate. Viziunea strategica pentru perioada 2006-2009 implica trecerea graduala către producţia specializată cu o mai mare valoare adăugată (vezi graficele cu lanţurile valorice propuse, prezentate în anexe) în conformitate cu nevoile crescande ale consumatorilor pe tipuri de mobilier, astfel: - Mobilier modular din panouri furniruite; - Mobilier din lemn masiv cu sculptura şi intarsii, sau modern; - Mobilier tapitat. Acest efort de specializare implica intrare în funcţiile de design şi marketing. Aceasta implica şi încurajarea şi întărirea verigilor interne între producători şi furnizorii de materii prime. Îmbunătăţirea tehnologiei de fabricaţie şi a productivitatii muncii la nivel de companie prin tehnologii avansate de automatizare şi computerizare, o mai buna organizare a producţiei, dezvoltarea de noi lanturi valorice pentru furnizarea de accesorii locale, fabricarea de materii prime pentru producţie, cum ar fi adezivi şi materiale de finisare se numara printre prioritati. O mai buna adaptare a ariei curiculare şcolare la noile competente de pregătire în programul de formare profesională va avea cu siguranţa un impact pozitiv asupra firmelor cu activitate de producţie şi de comercializare a produselor. Pentru a asigura o dezvoltare de durata a industriei mobilei este necesar ca sectorul sa ia în calcul tendintele folosirii lemnului manifestate pe plan european şi mondial, iar pentru a creşte competitivitatea mobilierului românesc pe pieţele străine producătorii industriali vor lua următoarele măsuri în perioada 2006-2009: - Promovarea de tehnologii "curate" ca parte a activităţilor de modernizare şi dotare cu aparatura; - Extinderea folosirii sistemului informatic în activităţile de producţie, management, design, financiar-contabil; - Adaptarea aptitudinilor manageriale şi de marketing la cerinţele necesare pentru dezvoltarea exporturilor; - Diversificarea continua a structurii producţiei în conformitate cu nevoile consumatorului, luând în considerare sectoarele de specializare-cooperare; - Înfiinţarea şcolii de design pentru mobilier şi decoratiuni interioare; - Înfiinţarea unor capacităţi distincte pentru fabricarea de componente de mobilier; - Redotarea capacităţilor existente de fabricare a produselor semifabricate şi prefabricate necesare industriei mobilei; - Dezvoltarea activităţii de cercetare - dezvoltare pentru diversificarea structurii producţiei şi promovarea unora dintre produsele eficiente; - Restructurarea activităţilor pentru a crea un mediu de afaceri mai performant; - Dezvoltarea cooperării prin sprijinirea participării agenţilor economici la târguri şi expoziţii internaţionale; - Menţinerea coeziunii sociale imbunatatind nivelul de pregătire profesională a personalului; - Extinderea implementarii sistemului de asigurare a calităţii şi de certificare a conformitatii produselor; - Aplicarea de măsuri ecologice în procesele tehnologice şi îmbunătăţirea sistemului de management al deşeurilor. Pentru a atinge obiectivele propuse în acest domeniu de activitate APMR (Asociaţia Producătorilor de Mobila din România) cooperează cu Ministerul Economiei şi Comerţului, Camera de Comerţ şi Industrie a României, Universitatea "Transilvania" din Braşov, Universitatea Politehnica din Bucureşti, Institutul Naţional al Lemnului, precum şi cu asociaţiile profesionale interesate care acţionează în câmpuri înrudite. APMR va acţiona pentru a creşte nivelul de capitalizare a avantajelor oferite de abundenta materiilor prime şi a resurselor, pentru atragerea tehnologiilor avansate, pentru dezvoltarea comerţului pe alte pieţe. C. Externalizarea IT&amp;C, un sector strategic crucial Externalizarea, o noua abordare şi cu o importanţa crescanda în comerţul internaţional Outsourcing, furnizarea din exteriorul firmei, nu reprezintă altceva decât o externalizare a activităţilor de producţie. Până acum nimic nou deoarece diviziunea muncii a continuat mereu, creând o noua gama de produse, produse secundare şi servicii datorită cererilor în creştere şi din ce în ce mai diversificate ale consumatorilor. Ceea ce descriem acum prin outsourcing este probabil o noua revoluţie în comerţul internaţional numita frecvent "revoluţia serviciilor" ceea ce înseamnă comerţ cu activităţi sau servicii din ce în ce mai specializate care acum 20 de ani erau considerate ca necomercializabile. Activităţile de producţie umane sunt prezente din ce în ce mai divizibile şi mai comercializabile. Doua procese majore au contribuit la aceasta dezvoltare: - creşterea mobilitatii internaţionale a factorilor datorită liberalizarii şi globalizarii; - noi tehnologii IT&amp;C. Sub impactul noilor tehnologii IT&amp;C externalizarea serviciilor s-a dezvoltat rapid, în special cele axate pe tehnologia informatiei şi comunicării. Caracteristicile principale ale acestei evolutii pot fi identificate ca fiind: - Activităţile productive sunt împărţite sau fragmentate în componente mici, care se pot afla în altă parte pentru a beneficia de condiţii favorabile (disponibilitate, preţ, calitate); - Aceste activităţi sunt transportabile datorită noilor tehnologii; - Tipuri de activităţi care înainte erau interne şi nu puteau fi comercializate au devenit servicii comercializabile, crescand comerţul în servicii în mod exponential; Experienta arata faptul ca la nivel mondial companiile îşi externalizeaza masiv serviciile şi aceasta explozie ia următoarele forme: - Externalizarea la nivel de companie prin delocalizare şi împărţirea activităţilor primare prin care producţia din interiorul companiei este transferata la o filiala locală sau străină datorită dotării mai bune la costuri mai mici. Aceasta se poate afla fie în interiorul tarii, fie în străinătate; - Externalizarea în afară companiei prin care compania externalizeaza activităţi şi servicii unei alte companii din aceeaşi ţara sau din străinătate. Într-o formă sau alta, în interiorul companiei sau grupului de companii sau în afară acestora sau către o terta parte se poate face diferentierea între externalizarea în-house, acolo unde valoarea este reţinută sau captata în interiorul companiei şi externalizarea off-shore, acolo unde serviciile sunt produse în străinătate. Următoarea schema este relevanta: *Font 9* ┌────────────────────────────────┬─────────────────────────────────────────────────────────┐ │Divizarea competentelor şi │Externalizare în afară companiei, acolo unde compania │ │externalizarea în-house în ţara,│externalizeaza activităţile şi serviciile unei alte │ │la o filiala a companiei │companii de-acasă (externalizare în ţara) │ ├────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────┤ │Divizarea competentelor şi │Externalizare în afară companiei, acolo unde compania │ │externalizarea în-house în afară│externalizeaza activităţile şi serviciile unei alte │ │tarii, unei filiale a companiei │companii din exterior (externalizare off-shore) │ └────────────────────────────────┴─────────────────────────────────────────────────────────┘ Vocaţia strategica a externalizarii (outsourcing) IT&amp;C la nivel naţional Luând în considerare deplasarea mondială spre externalizare, sectorul IT&amp;C este de o importanţa strategica cruciala pentru economia naţionala datorită multiplelor sale capacităţi care îi dau o vocaţie strategica specială: - Exportator off-shore a produselor şi serviciilor sale în noua piaţa de externalizare mondială care se afla încă în starea sa incipienta; - Furnizor naţional de externalizari de produse şi servicii IT&amp;C vitale către alte sectoare şi sectoare strategice de export, captand valoarea în interiorul tarii; - Per total un catalizator esenţial al comerţului electronic şi al e-business ca o condiţie de baza pentru competitivitatea naţionala din viitor şi având un rol crucial în creşterea eficientei lantului valoric mulţi-sectorial. Cel mai important contributor la creşterea industriei IT&amp;C şi a serviciilor din România este fără doar şi poate externalizarea. Luând în considerare faptul ca externalizarea off-shore s-a dezvoltat rapid în ultimii ani, România prioritizeaza strategic pentru comerţ internaţional de servicii IT&amp;C şi o prezenta activa pe piaţa de outsourcing. Observatorii şi experţii se asteapta ca externalizarea off-shore a serviciilor sa crească şi mai rapid în viitorul apropiat. Presiunea competitivă asupra companiilor (nu numai CTN-uri dar şi companii mici) poate conduce la o externalizare off-shore şi mai mare pe măsura ce managerii sunt fortati să îşi imbunatateasca competitivitatea. Mutatia globală spre servicii de IT&amp;C, creşterea externalizarii off-shore oferă beneficii potenţiale de dezvoltare pentru România. Beneficiile pentru companii ale externalizarii off-shore sunt bine documentate - costuri mai mici, calitate mai ridicată, etc. - dar importanţa lor pentru dezvoltare durabila în ţările mai puţin dezvoltate este de asemenea esenţială. Externalizarea off-shore atrage crearea de locuri de muncă şi munca creatoare de venituri. Externalizarea a ajutat şi va continua sa ajute românii în a dezvolta noi capacităţi şi a opri exodul creierelor. Conduce la excelenta şi la furnizarea de know-how. Credibilitatea, calitatea şi brandingul în externalizarea off-shore Reducerea costurilor a fost primul lucru care a condus la externalizarea off-shore dar, pe lângă faptul ca permite unei companii sa reducă costurile conteaza şi interesul crescand de a creşte calitatea. Prin urmare credibilitatea furnizorilor de servicii este esenţială şi SNE susţine necesitatea stimulării şi a altor factori decât costul redus al forţei de muncă, cum ar fi: - disponibilitatea şi nivelul înalt al combinatiilor de diferite aptitudini profesionale (tehnice, IT, limbi străine); - nivel de concentrare în clustere de furnizori de servicii exportatori şi proximitatea lor şi calitatea interactiunii cu universităţile; - calitatea serviciilor educaţionale şi de training din universităţi; - calitatea infrastructurii telecomunicatiilor şi a legislaţiei aferente; - afinitati culturale şi capital social; - aderenta companiilor off-shore la standarde sectoriale specifice recunoscute, în afară de ISO (CMM); - program de branding al sectorului în afară, pe piaţa de externalizare. Conform unei estimari a Pierre Audoin Consultants piaţa de servicii şi software a României este una mica, fiind cu 4 ani în urma Poloniei, 6 ani în urma Ungariei şi cu 8 ani în urma Cehiei. Starea de "junior" a pieţei locale nu favorizează specializarea pe anumite nise; unul dintre putinele sub-sectoare unde dezvoltarea de software este stimulata este în domeniul contabilităţii şi managementului financiar. Sau în cel mai bun caz ERP (şi mai recent CRM, deşi totuşi ambele sunt extrem de mature în UE şi în SUA şi astfel potenţialul de export pentru acestea este extrem de limitat). Externalizarea (fie ea off-shore sau near-shore) reprezintă 95% din exporturile româneşti de software şi servicii. Astfel ca rămân doar 5% în licenţe de produse româneşti exportate în realitate - în mod clar o diferenţa enorma. Judecand după acest rationament apare întrebarea: care este brandul României ca şi ţara "IT"? România trebuie să diferentieze strategic. Avantajele poziţiei geografice, cunoştinţele de limbi străine, cultura similară cu cea a "civilizatiei vestice", capitalul social, profesioniştii bine pregatiti şi o baza de inovare din ce în ce mai mare sunt pietrele de temelii pentru a deveni o destinaţie de externalizare cu valoare adăugată mare. Avem cu siguranţa aptitudinile necesare şi multe companii incearca din rasputeri să îşi imbunatateasca şi să îşi certifice aceste aptitudini. Ceea ce trebuie să ne dăm seama în următori ani este cum sa includem mai mult în lantul valoric de producţie de software în procesele pe care le externalizam. România poate fi şi o mare ţinta pentru servicii bazate pe IT precum şi BPO, mai ales datorită avantajelor prezentate mai sus (după spusele Asociaţiei Traducatorilor Profesionisti din Europa de Est România ocupa locul 1 ca şi abilitate de a vorbi limbi străine). Constrângeri şi acţiuni strategice Constrangerile majore recunoscute de către sector în România ca fiind stavile pentru competitivitatea sa generală sunt: ● Arie curiculara IT inadecvata ● Lipsa de parteneriate între industria software şi mediul academic ● Puţine stimulente financiar bancare - pentru a permite dezvoltarea exploziva a industriei (vezi acţiunile de succes ale Indiei, Chinei şi Irlandei) ● Lipseşte un portal informaţional centralizat despre industria de IT românească ● Infrastructura de Internet şi telecomunicaţii este subdezvoltata şi scumpa ● Serviciile de dezvoltare a afacerilor nu răspund nevoilor companiilor - o abordare mai focalizata este necesară pentru a identifica nevoile critice specifice şi pentru a găsi soluţii ● Nu exista studii de piaţa relevante care să identifice pieţe nisa în UE şi în lume ● Sistem de reprezentare externa nefunctional. Birourile comerciale nu au profesionisti în marketing care să promoveze IT-ul românesc. ● Transparenta scăzută în ceea ce priveşte oportunitatile de afaceri, accesul la finanţare, proiecte publice, etc. ● Nu exista o strategie de marketing internationala consolidata ● Deşi exista brand-uri IT româneşti performanţe la nivel de firma, procesul de creare a unui brand sectorial unitar şi coerent la nivelul întregii industrii se afla încă în faza incipienta ● Exista o nevoie puternica de a promova asociaţiile şi a le îmbunătăţi reprezentarea ● Nu exista mecanisme pentru încurajarea ISD-urilor, nu exista mecanisme pentru a incuraja investiţiile româneşti în alte tari (export de capital) ● Ne lipseşte un program de training profesional pentru a dezvolta aptitudini de management pentru companii IT Privind propriul sau lant valoric sectorul IT&amp;C trebuie să acţioneze în principal în următoarele direcţii: - Sectorul academic pentru a adapta ariile curiculare; - Programe de Training; - Certificari; - Sprijinirea afacerilor, informaţii focalizate pe comerţ, informaţii de piaţa inteligente; - Accesul la pieţe; - Branding, promovare - adaptate nevoilor. Viziunea strategica a sectorului este de a creşte capacitatea sa de a face faţa optiunilor de externalizare ale clienţilor internationali şi de specializare în exportul de soluţii cu mai multă valoare adăugată, trecând în mod gradual de la externalizarea de valoare mica la produse şi servicii IT&amp;C de valoare ridicată şi de a îmbunătăţi capacitatea acestuia de a oferi produse şi servicii locale, dând astfel exportatorilor din alte sectoare capacitatea de a-şi creşte competitivitatea. Pentru ca aceasta viziune sa devină realitate sectorul trebuie să se focalizeze în mod strategic pe aptitudini umane pentru a face transferul de competente de la servicii pentru aptitudini scăzute (introducere de date, centre de telefonie) care au un efect de antrenare şi multiplicare scăzute la servicii pentru aptitudini medii (operaţiuni de procesare sau servicii back-office, facturare, contabilitate) sau chiar şi servicii pentru aptitudini ridicate (cercetare şi dezvoltare pentru diferite sectoare, designul sistemelor industriale sau tehnologice, servicii de testare specifice sectorului, dezvoltare de software, soluţii IT end-to-end, etc.). Deoarece aptitudinile medii şi ridicate implica şi stimuleaza concentrarile economice, clusterele şi interactiunile instituţionale obiective principale pentru sector în perioada 2005-2009 sunt: - extinderea în noi linii de servicii; - intrarea pe segmente de clienţi noi, insuficient abordate; - creşterea competentelor pe lantul valoric, spre servicii ce implica soluţii creative care să formeze proiecte complete. Pentru a atinge aceste obiective sectorul tinteste: ● Îmbunătăţirea ratei de patrundere a IT în economia şi în societatea românească ● Promovarea activa a oportunitatilor de externalizare off-shore şi a ofertei deoarece, baza unei strategii globale de externalizare a companiilor este cunoaşterea optiunilor globale şi regionale de externalizare şi luarea de decizii de externalizare în mod activ despre toate funcţiile afacerii în loc de a folosi resurse locale şi/sau interne ca standard. Este prin urmare esenţial ca piaţa globală de externalizare să aibă cunoştinţa de oferta de export românească ● Ajutarea iniţiativelor de inovare industriala şi a capacităţilor de cercetare şi dezvoltare ● Eforturi de imbunatatire a proceselor interne pentru a îmbunătăţi competitivitatea (adoptarea ISO, CMMI, TQM şi alte standarde recunoscute internaţional) ● Dezvoltarea aptitudinilor manageriale pentru companiile IT pentru a îmbunătăţi competitivitatea internationala ● Îmbunătăţirea finanţării şi a investiţiilor în companiile de servicii IT ● Dezvoltarea de capacităţi de marketing internaţional; folosirea mai buna a resurselor existente ● Dezvoltarea de capacităţi de sondare în cadrul companiilor şi asociaţiilor IT româneşti pentru a le pregati pentru piaţa internationala; crearea de market intelligence pentru industria IT românească ● Construirea unui brand IT românesc solid ● Încurajarea investiţiilor IT româneşti în alte tari ● Coeziune la nivel de asociaţie pentru a îmbunătăţi reprezentarea sectorului şi a construi BSO-uri puternice ● Acoperirea prapastiei dintre sectorul IT şi mediul academic ● Monitorizarea şi ajutarea procesului de armonizare a legislaţiei naţionale în domeniul competitiei în pieţele pentru servicii de comunicaţii electronice ● Îmbunătăţirea competitivitatii întreprinderilor producătoare româneşti (echipamente telecomunicaţii) ● Dezvoltarea unui serviciu de previziuni (în comunicaţii) ● Suport îmbunătăţit pentru ariile curiculare ale Universitatilor în domeniul IT&amp;C (inclusiv aptitudini antreprenoriale) ● Dezvoltarea de capacităţi de cercetare şi dezvoltare referitoare la conţinutul pentru a III-a generaţie de telefonie mobila (inclusiv un parc industrial) ● Crearea de verigi de dialog structural cu alte comunităţi sectoriale de afaceri (textile, mobila, turism rural, automobile, etc.) pentru a oferi aplicaţii industriale verticale şi a aduce la cunoştinţa celorlalte sectoare activităţile IT externalizabile care pot contribui la creşterea eficientei lanturilor valorice ale altor produse. D. Procesarea metalelor către o specializare mai buna şi un efect în aval pentru alţi exportatori industriali Procesarea metalelor în România are avantajul de a fi o industrie cu tradiţie, privatizata în întregime. Capacitatile principale de producţie au introdus management performant din partea unor grupuri din industria otelului care acţionează ia nivel mondial [LNM - Mittal Steel (India), MECHEL, SINARA-TMK, etc.]. Capacitatea de producţie a fost utilizata în principal pentru a creşte exporturile de produse din oţel având în vedere creşterea cererii internaţionale. Totuşi creşterea în exporturile metalurgice este substanţial mai mica decât creşterea per total a exporturilor româneşti. În ciuda unei cresteri puternice a importurilor balanţa externa a rămas pozitiva pentru metalurgie (în 2004 exporturile au reprezentat 3,25 miliarde USD, faţă de circa 1,64 miliarde USD importuri). Se preconizeaza ca cererea sa crească în zona din jurul României, iar marii furnizori de oţel din zona scad cantităţile oferite pentru export deoarece cererea interna este în creştere (Ucraina, Turcia, Cehia, Ungaria), astfel ca metalurgia din România va trebui sa răspundă atât unei cresteri a cererii interne cat şi creşterii cererii externe. Printr-o abordare strategica a lantului de valori ambele optiuni trebui sa tinteasca: - bunuri exportabile cu valoare adăugată mare cum ar fi sinele de tren, cu fasii şi plăci de oţel inoxidabil şi rezistent la căldură sau produse acoperite cu oţel; - capacitatea de adaptare la cererile consumatorilor pentru comenzi personalizate inclusiv licitaţii internaţionale importante; - crearea unui lant valoric nou ca o ramura industriala puternica pentru producerea de echipamente pentru protecţia mediului destinate exportului; - contribuţia la lantul local a altor sectoare strategice cum ar fi construcţia de maşini sau cea a componentelor pentru industria mijloacelor de transport, prin specializarea şi mai mare în producţie în zone nisa cum ar fi părţi de automobile presate/sudate. Aceste specializări cu furnizori interni pot fi extinse şi la export; - crearea de centre de servicii siderurgice capabile sa înfiinţeze societăţi mixte sau consortii de companii româneşti pentru a câştiga proiecte internaţionale; - modernizarea continua a fluxurilor de producţie (vezi graficele de mai jos) pentru a face faţa standardelor internaţionale de calitate şi de mediu; E. Externalizarea industriala focalizata pe industria constructoare de maşini şi componente auto Sectorul industriei constructoare de maşini are un rol foarte important în economie, prin valoarea adăugată mare pe lantul valoric, ceea ce îi permite prin creşterea competitivitatii sa devină un important partener capabil sa îndeplinească opţiunile regionale de externalizare ale clienţilor internationali. În viziunea noastră, urmărind tendintele industriei componentelor de automobile, restul industriei constructoare de maşini urmează tendinte similare de dezvoltare graduala şi specializare pe verticala în cadrul pieţei comunitare europene, după cum urmează: - industriile constructoare de nave, vehicule de transport (inclusiv tractoarele) şi componente pentru acestea (inclusiv echipamente agricole) şi componente pentru avioane vor continua sa crească şi sa devină noi poli de specializare în România; - echipamentele şi componentele industriale pentru chimie, petrochimie, petrol şi gaze, producerea de electricitate, rulmenti şi pompe industriale vor continua sa joace un rol major în subcontractare. România se numara printre producătorii europeni de mijloace de transport cu fabrici mari la Pitesti-Colibasi (fabrica Dacia, proprietate a Renault Group), Craiova (fabrica Daewoo) şi Campulung (jeep-uri ARO). Existenta dinainte de 1989 a unei industrii producătoare de autovehicule şi creşterea competitiei globale în domeniu au condus la reinvierea acestui sector în doua feluri: - decizia strategica a producătorilor mondiali mari, în special Renault, de a prelua controlul asupra facilităţilor şi de a moderniza tehnologia, producand acum sub brandul Dacia o noua generaţie de automobil la standarde europene (asa-numitul program Logan), parte din producţie fiind deja exportata; - cererea crescanda pentru componente auto fabricate de Renault a creat noi oportunitati de afaceri pentru vechii furnizori ai industriei auto din România cu condiţia de a face faţa noilor cerinţe ridicate de standarde ale producătorului internaţional de automobile. În conformitate cu evaluarea noastră, noul pol al producerii maşinilor se muta gradual către Europa de Est. În viziunea noastră România este bine pozitionata sa devină, după Polonia, Cehia, Slovacia şi Ungaria, următorul lider regional atât în producerea şi exportul de automobile cat şi în exportul de componente de automobile, datorită unor motive importante: - interesul investitorului strategic Renault de a deveni un exportator important de maşini fabricate în România şi de a integra producţia a cat mai multor componente în ţara noastră pentru a deveni mai competitiv, marind astfel lantul valoric naţional; - interesul producătorilor mondiali de automobile de a absorbi componente de automobile din România; - existenta unor industrii în amonte dezvoltate cum ar fi procesarea otelului şi a metalelor, mase plastice, electrotehnica, care maresc capacitatea producătorilor români de a intră în lanţurile de furnizare a automobilelor; - interesul crescand al ISD-urilor de a veni şi a investi în industriile în amonte din România. - locatie favorabilă, lângă cererea europeană pentru automobile şi componente de automobile. Pentru a atinge aceasta viziune România trebuie să tinteasca următoarele obiective strategice: - creşterea capacităţii furnizorilor locali de componente auto de a-şi adapta producţia şi de a îndeplini cerinţele de calitate ale producătorilor de automobile; - creşterea capacităţii de atragere a ISD-urilor în producţia de componente de automobile; - dezvoltarea de noi aptitudini de marketing şi manageriale în industriile în amonte; - acces mai bun la finanţare pentru companii; - crearea unei reţele de centre pentru cercetare aplicată, inovare şi transfer de tehnologie; - o mai buna promovare peste hotare a industriilor de automobile/componente de automobile româneşti (inclusiv a mijloacelor de transport agricol şi a echipamentelor agricole). Câteva puncte slabe ale industriei (rigiditatea în organizare şi management, lipsa aptitudinilor de marketing, decalajul tehnologic, lipsa de aptitudini adaptate la nevoi noi, incapacitatea de inovare şi activităţi de cercetare şi dezvoltare slabe) sunt contra-balansate de avantaje (tradiţie în producţie, forta de muncă ieftina, experienta în subcontractare) Viziunea strategica a sectorului este aceea de a-i creşte capacitatea pentru a îndeplini opţiunile regionale de externalizare ale clienţilor internationali şi specializarea în exportul componentelor cu valoare adăugată mai mare pe lantul valoric mondial. Obiectivele principale ale sectorului pentru perioada 2005-2009 sunt: ● Diseminarea corespunzătoare în rândul producătorilor români a condiţiilor de calitate impuse fie de către standardele internaţionale, fie de către cumpărători (lista scurta a cerinţelor referitoare la furnizori) pentru a exporta; ● Promovarea activa a exportatorilor potenţiali la evenimente promotionale (forumuri şi seminarii pentru companii importatoare străine) pentru a veni în întâmpinarea interesului companiilor mari de a cauta optiuni regionale de externalizare; ● Stimularea iniţiativelor de inovare industriala şi a capacităţilor de cercetare şi dezvoltare; ● Eforturi de imbunatatire a proceselor interne pentru a creşte calitatea şi competitivitatea; ● Dezvoltarea capacităţilor de marketing - folosirea mai buna a resurselor existente; ● Dezvoltarea în cadrul companiilor şi asociaţiilor româneşti a capacităţii de a se pregati pentru piaţa internationala; crearea de market intelligence pentru externalizarea industriala românească; ● Acoperirea decalajului dintre externalizarea industriala şi mediul academic. F. Crearea de eficienta, noi specializări şi valoare adăugată în chimie Industriile anvelopelor şi articolelor din cauciuc Industria anvelopelor este un sector dinamic din cadrul economiei naţionale având un nivel de performanţă ridicat şi o tradiţie de peste 65 de ani de activitate industriala în România. Aceasta este un furnizor important de anvelope pentru industria constructoare de maşini (prima echipare), transport şi agricultura precum şi pentru nevoile populaţiei (piese de rezerva). În 2004 industria anvelopelor a reprezentat aproximativ 0,75% din totalul activităţilor industriale din România (exprimate prin nivelul de producţie atins) cu o cota parte de aproximativ 3,5% în cadrul ramurii chimice-petrochimice; a participat cu o cota de aproximativ 0,85% în totalul exporturilor şi cu aproximativ 6% în totalul exporturilor industriei chimice, importul specific acestui domeniu având o cota de aproximativ 0,7% din total; a avut 6100 de angajaţi; şase societăţi comerciale au funcţionat în aceasta industrie (Victoria Michelin România, Floresti Prahova, Silvania Michelin România Zalau, Continental Automotive Products Timişoara, Rotras Turnu Severin, Danubiana Bucharest şi Romvelo Ludus); peste 99% din producţia industriala şi de export este acum efectuată de către sectorul privat (primele cinci din cele şase companii menţionate mai sus); se prevede o creştere anuală de 3,5 - 4% până în
66. Piaţa mondială este dominata în proporţie de peste 80% de primii patru producători din lume: Michelin - Franţa, Bridgestone - Japonia, Goodyear - SUA şi Continental - Germania. Michelin şi Continental sunt investitori strategici în industria anvelopelor din România, aducând integrare verticala a lanturilor valorice globale în economia română, aspect care poate fi considerat ca fiind o opţiune strategica a jucatorilor mondiali europeni sau americani având în vedere faptul ca fabricile principale din Europa Centrala şi de Est au fost preluate de către Michelin, Goodyear şi Continental. În ciuda concentrarii producţiei la cativa jucatori mondiali, competiţia este acerba. Noi competitori puternici din tari membre UE: Polonia, Cehia, Ungaria, Slovenia, îşi consolideaza în mod constant poziţia mondială sunt amestecati cu competitori traditionali - companii mari din ţările Uniunii Europene: Michelin (Franţa), Continental (Germania), Pirelli (Italia), Semperit (Austria) au o cifra de afaceri atingand miliarde dolari pe an. Exportul de anvelope româneşti a crescut spectaculos în perioada 2002-2004, înregistrând o creştere în volumul produselor exportate de 100,4%, din care cota cea mai mare fiind reprezentată de anvelopele radiale de masina T-M (peste 97% din exporturile din 2004) produse de către companiile Continental Automotive Products, Victoria Michelin România şi Floresti Prahova. În industria anvelopelor, România beneficiază de prezenta a doi lideri mondiali, Michelin şi Continental, care au adus îmbunătăţiri majore ale nivelurilor tehnice şi de calitate ale anvelopelor radiale de masina T/M şi de camioane M/M şi care fac posibila realizarea de produse competitive din punct de vedere calitativ pentru piaţa interna şi pentru export. Existenta industriei chimice şi petrochimice în amonte care asigura o baza de materii prime (cauciuc sintetic, plastifianti, antioxidanti şi acceleratori, sulf, textile şi parţial corzi metalice, etc.) reprezintă un punct forte al sectorului în cadrul abordarii lantului valoric, deoarece România îşi poate extinde lantul valoric naţional şi îşi poate îmbunătăţi eficienta. Totuşi nu toate materialele pot fi furnizate de către industria interna (cauciuc natural, anumite tipuri de cauciuc sintetic sau acceleratori de creştere). Deoarece competitorii majori trec prin aceleaşi probleme se poate ca acestea sa nu afecteze competitivitatea sectorului. Cele mai importante sunt costurile de producţie mari în sectoarele primare datorate în principal: ● Capacităţilor nestructurate mari, cu flexibilitate şi adaptare la cerinţele pieţei scăzute ● Folosirea unor capacităţi sub limita de profitabilitate ● Supradimensionarea personalului ● Productivitate scăzută ● Consumuri de material şi de electricitate ridicate în comparatie cu cele din lume ● Lipsa de fonduri de investiţii şi capital curent. Factorii critici de succes identificati în lantul valoric al acestui sub-sector sunt: ● preţul, pachetul de servicii complete, designul şi eticheta ecologica; ● cele mai mari valori sunt adăugate către verigile externe ale lantului naţional (furnizori de materii prime, promovarea pe pieţe străine, dealer/furnizor en-gros - 67,8%); ● cea mai mica influenţa aparţine verigilor: stocarea materiilor prime, formare, finisare, ambalare, depozitare produs final; ● o mare influenţa pe lângă lant se datorează legăturii externe: marketing, publicitate, branding; ● serviciile pentru sprijinirea exporturilor care ar putea fi folositoare sunt: controlul calităţii, transporturile, depozitarea de materii prime, designeri, informaţii de piaţa (identificarea şi accesul unor noi lanturi de furnizare). Pentru a capta şi retine mai multă valoare în industria naţionala de anvelope trebuie întreprinse acţiuni în următoarele direcţii: - Organizarea de centre zonale de furnizare de materii prime pentru produsele ce urmează a fi exportate. - Introducerea şi dezvoltarea graduala a Sistemului de Management al Calităţii şi a certificării de produs şi sistemelor de inspecţie performanţe pentru a îmbunătăţi performanţele şi competitivitatea. - Implementarea de sisteme integrate de management la furnizorii de materii prime, materii auxiliare şi servicii. - Îmbunătăţirea resurselor umane - pentru management şi producţie, în ceea ce priveşte profitabilitatea procesului de producţie. - Îmbunătăţirea infrastructurii transporturilor (reţeaua interjudeteana, naţionala, europeană) prin transformarea acestei acţiuni într-o prioritate la nivel local, municipal, judeţean, european, etc., administraţiile publice având în vedere îmbunătăţirea fluxului transportului de bunuri de la/către client (beneficiar). - Promovarea de specialişti români în marketing, publicitate şi promovarea brandurilor, cu scopul de a identifica şi aborda noi lanturi de furnizare de produse. - Sprijinirea relansarii producţiei interne de materii prime necesare pentru producţia de anvelope. Următoarele sunt prevăzute în dezvoltarea industriei anvelopelor din România: ● Creşterea volumului producţiei în perioada 2005-2009 la o rata anuală de 3,5% prin modernizarea capacităţilor de producţie viabile şi prin construcţia de noi capacităţi; ● Creşterea cotei anvelopelor radiale de masina în cadrul producţiei şi diversificarea gamei în conformitate cu cerinţele utilizatorilor principali; ● Creşterea competitivitatii anvelopelor pe piaţa interna şi externa, creşterea exporturilor directe la o rata anuală de aproximativ 4% în perioada 2005-2009; ● Procese ecologice de producţie şi protecţie a mediului în conformitate cu normele de mediu europene. Următoarele prioritati sunt identificate în dezvoltarea industriei anvelopelor din România:
67. Sprijinirea lansării şi dezvoltării sectoarelor industriale primare şi a consumatorilor principali: furnizorii de materii prime, producătorii de vehicule, transporturilor, utilizatorilor agricoli, etc. pentru a creşte cota produselor specifice pe piaţa interna şi externa.
68. Aducerea şi păstrarea de cat mai multă valoare adăugată în componenta naţionala a lantului valoric prin orientarea producţiei şi a vânzărilor către produsele de ultima generaţie.
69. Promovarea generală a industriei producătoare de anvelope la nivel mondial, consolidarea pieţelor existente şi penetrarea pe noi segmente de piaţa. Mase Plastice Peste 600 de producători şi exportatori curenţi sau potenţiali activează pe piaţa. Printre aceştia se numara şi întreprinderi foste proprietăţi de stat care activau în fosta economie planificata centralizata. Toate companiile din sector sunt privatizate, având capital românesc mixt sau străin. Majoritatea companiilor sunt specializate în mase plastice pentru industriile materialelor de construcţie sau ambalare, acoperind în principal cererea interna (85%), iar 15% din producţie este exportata. Cererea crescută face posibila o rata de creştere mai ridicată a acestui sector în comparatie cu creşterea industriala medie dar, în ciuda transferului de tehnologie relevant, majoritatea capacităţilor de producţie se bazează pe tehnologii vechi. Masele plastice româneşti au reuşit cu succes să între şi să fie active pe pieţe străine mai ales cu: - foi şi role de plastic; - saci de polietilena; - filme de plastic; - echipament sanitar; - ambalaje; - plastice pentru industria constructoare de maşini şi de automobile. Competitori regionali importanti cum ar fi Ungaria, Polonia, Slovacia şi Cehia au atras mai bine ISD-uri în acest sector până acum şi beneficiază de tehnologii noi şi de management eficient capabil sa reducă costurile mai mult decât în România, reducand din avantajul costurilor scăzute pentru forta de muncă, care încă exista la noi în ţara. Analiza lantului valoric indica costuri indirecte ridicate care pot fi reduse şi lipsa de preocupare pentru a crea produse cu valoare adăugată mare prin cercetare şi dezvoltare. Companiile române investesc puţin şi în marketing. Totuşi capacitatile existente de producţie pot beneficia de pe urma liberalizarii, delocalizării continue şi interesului crescand al lanturilor mondiale de producţie TNT de a externaliza în România. Pentru a capta, retine valoare sau îmbunătăţi eficienta comunitatea de afaceri din sector tinteste: ● Noi furnizori ieftini de materii prime; ● Acorduri comerciale şi cooperare pe termen lung între furnizorii şi producătorii de bunuri exportabile; ● Transfer de tehnologie şi robotizarea unor operaţiuni; ● Introducerea şi dezvoltarea graduala a unui sistem naţional de management al calităţii specific sectorului şi o certificare şi inspecţie de calitate specifică; ● Creşterea competentelor şi a pregă